Десять практических советов по сокращению товарных запасов

М. Морозов, Р. Попов

Массовый рынок ТНП является рынком потребителя, и часто конкурентоспособность определяется возможностью установить меньшие цены на свою продукцию, что обеспечивается более низкими издержками. Не секрет, что основная часть издержек производственной компании (а часто и компании-продавца) формируется в сфере управления цепью поставок, таким образом, ценовая война может сводиться к конкуренции вашей цепи поставок и цепей конкурентов.

Кризис наложил дополнительные ограничения на характер конкурентной борьбы, обостряя наиболее критичные ее моменты. В данной статье нам хотелось бы рассмотреть один из основных элементов управления цепью поставок – управление запасами, предложив несколько простых практических советов по их сокращению. Безусловно, при налаженной практике управления товарными запасами вы можете освободить средства компании и внести ощутимый вклад в повышение платежеспособности и устойчивости бизнеса, что в новых экономических условиях является весьма актуальной задачей.

Основная цель предлагаемых нами мероприятий сводится не только к непосредственному уменьшению запасов, но к уменьшению их при одновременном сохранении уровня обеспечения продукцией, чтобы не допустить роста упущенных прибылей. При этом мы особое внимание обратим на те их составляющие элементы, которые можно внедрить просто и быстро, получив прибыль и/ или результат в краткосрочном или среднесрочном периодах.

1. Улучшайте коммуникации в структуре цепей поставок. Оперативное взаимодействие отделов и вовлеченных в процесс лиц снижает уровень потенциальной не­определенности и как следствие способствует снижению страховых запасов, призванных обеспечить покрытие этой неопределенности. Часто бывает так, что представители различных отделов, которые имеют влияние на формирование запасов, например страховых, покрывают одни и те же риски полностью или частично. Это означает, что в итоге на уровне компании в целом вы просто планируете излишек. Довольно часто такая ситуация встречается в случаях, когда персоналии, определяющие итоговый запас, работают в разных отделах и департаментах. Используйте модели Sales & Operational Planning или любые другие ее варианты, связав логистику/ производство, маркетинг, финансы и продажи в единый процесс переговоров. Коммуникация – это то, что в любой компании всегда можно улучшить.

2. Сокращайте сроки заказа, производства и доставки продукции от поставщиков. Эти сроки, или так называемый совокупный период неопределенности, оказывают непосредственное влияние на цикл пополнения запасов и как следствие на их рост. По результатам многих исследований время простоя в период неопределенности может составлять до 95% общего времени, что оплачивается из вашего же кармана.

Исследуйте и измерьте все составляющие периода неопределенности на каждом этапе: время на подготовку заказа поставщику, время на подготовку производственного плана, время производства и доставки необходимых компонентов от субподрядчиков, сроки хранения и отгрузки до момента окончательной постановки на учет на вашем складе. Сгруппируйте поставщиков по длительности периода неопределенности. Обсуждайте все составляющие этого времени с поставщиками, сравнивайте поставщиков, ведите переговоры о сокращении сроков, добивайтесь минимизации простоев.

На базе данных измерений выстройте различные страховые запасы для различных поставщиков (или групп поставщиков) и продуктов, ими производимых. В тех случаях, когда вы имеете меньший период неопределенности, нет смысла хранить такой же запас.

Если сроки доставки компонентов формируют значительную долю этого периода, договоритесь с их поставщиком о хранении части компонентов, чтобы иметь возможность всегда быстро пополнить запас, значительно сократив его в виде продукции у вас на складе. Даже если значительного сокращения запаса готовой продукции нет, так как вы не хотите терять уровень сервиса (здесь и далее под ним понимается уровень наполнения заказа клиента), то всегда получите дополнительную прибыль за счет его увеличения.

3. Вводите стандарты прогнозирования, классификацию. Переносите фокус на артикулы, которые приносят до 80% прибыли. Ваша основная задача – при условии ограниченности ресурсов, в том числе персонала, сфокусироваться именно на них, максимально автоматизируя прогнозирование остальных. Как правило, самые прибыльные продукты еще и наиболее массовые с точки зрения объемов продаж, а точность прогноза по большим объемам выше. Это, в свою очередь, способствует сокращению страхового запаса. Классификация может быть и не такой простой – используйте матрицу ABC- и одновременно XYZ-анализа или даже внедряйте третье измерение в процесс, например, группируйте товары по прибыльности, объему/ размеру, сроку доставки или производства. Старайтесь так же стандартизировать компоненты, что обеспечит взаимозаменяемость и укрупнит объемы на артикул.

4. Сокращайте объемы излишней продукции и продукции, выходящей из обращения. Эти меры не приведут к снижению уровня обеспечения продукцией, а значит, и не вызовут недовольства ваших клиентов. Рассмотрите такие возможности, как маркетинговые скидки, возврат поставщику, продажу другим компаниям, пожертвования. Создайте процесс по выводу продукции из оборота ввиду окончания ее срока годности, минимизируйте дополнительные расходы вашего бизнеса на него, в том числе связанные и с хранением на ваших складах. На практике мы сталкивались с тем, что продажа товара может быть менее выгодной, нежели его уничтожение, особенно если период реализации и стоимость хранения достаточно высоки, а уровень прибыли с реализации минимален.

Конечно, идеальная система – это система, которая не формирует таких запасов. Однако, к сожалению, на практике это неосуществимо в силу огромного количества причин. Одной из основных среди них является точность прогнозирования, которая никогда не будет давать вам 100%-ный результат и зависит от специфики бизнеса и самого товара (или отрасли).

5. Повышайте качество работы поставщиков, развивайте их. Общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь с вашими поставщиками! Консультируйте их, помогайте им добиваться нужных стандартов, обсуждайте с ними важнейшие показатели качества их работы, объясняйте им их выгоду. Кропотливо и планомерно стройте добрые и долгосрочные партнерские отношения.

При этом как стратегические партнеры вы можете делиться друг с другом своими ноу-хау, что в конечном итоге позволит создать более конкурентную совместную цепь поставок. Например, ваш поставщик, как и представитель другого отдела в компании, планирует свои риски и на их основании принимает решения. Конечно, все риски поставщика, включая его расходы на неэффективные запасы, заложены в вашей цене покупки. Общаясь и совместно обсуждая данные риски, вы можете получить для себя не только снижение неопределенности и соответственно ваших запасов, но и, возможно, дополнительные бенефиции по цене.

6. Критически оценивайте стоимость, объемы минимального заказа производства и скидки с объемов. Рассмотрите различные сценарии и обсуждайте их с поставщиками. Сравните объемы минимальных партий, оптимальных партий и стоимости единицы продукции в каждом случае с вашими рисками и стоимости по управлению дополнительными запасами. Вполне вероятно, расчеты приведут к выводу, что снижение объема партии и увеличение частоты отгрузок будут способствовать сокращению запасов и расходов, связанных с хранением продукции, в том числе и у вашего поставщика.

7. Оптимизируйте уровни страховых запасов. Откажитесь от метода усредненного страхового покрытия, который ведет к затовариванию по одним артикулам и нехватке запасов по другим. Страховой запас должен быть привязан к фактическим колебаниям спроса, ошибке прогноза, периоду неопределенности, среднему спросу, а также к уровню обеспечения продукции, который вы желаете постоянно поддерживать. Не ограничивайтесь простой АВС-классификацией, вводите новые измерения, идите дальше, вплоть до определения оптимального уровня страхового запаса для отдельно взятого артикула. Помните, что основная задача процесса управления товарными запасами – это нахождение оптимального соотношения между сервисом и оборачиваемостью.

Такая система и управление запасами на основе 2-3-4-5-мерной классификации, возможно, и не сократит ваши запасы в целом, но определенно сфокусирует их на тех участках, на которых они для вас наиболее выгодны и оптимальны. При этом стоит обратить внимание на сложность и стоимость управления новой системой: возможно, вам достаточно лишь иметь ABC-классификацию.

8. Боритесь за своевременность поставок. Рост запасов напрямую связан с неблагоприятными ожиданиями задержек поставок.

В любой расчетной системе вы закладываете поступление товара в определенный период. Для многих видов бизнеса несоответствие срока доставки, который вы определили в системе, и реального срока доставки может привести к дополнительным рискам при управлении запасами и продажах. Меньший срок по сравнению с реальным может привести к краткосрочному хранению дополнительной партии товара, когда вы еще не успели продать имеющийся товар. Больший срок может повлечь те же самые риски, только на среднесрочном, а то и долгосрочном уровне в зависимости от вашей цепи поставок, ее гибкости, включая периоды производства и заказа продукции.

Отслеживать этот параметр вам помогут следующие меры.

• Измеряйте своевременность поставок. Существует множество методов измерения. Не так важно то, какими из них вы пользуетесь, – важен факт и последовательность.

• Общайтесь с поставщиками. Убедитесь, что они понимают, как вы измеряете своевременность поставки и как определяете момент своевременности поступления товара.

• Ставьте цели. Вместе с поставщиком поставьте достижимые цели, касающиеся своевременности поставок. Введите показатели, демонстрирующие динамику и прогресс. Скажем, такие: сегодняшняя периодичность поставок, сегодняшний средний уровень запасов, пересмотренная периодичность поставок, новый средний уровень запасов. Применение АВС-классификации станет более чем разумным дополнением к анализу.

• Вознаграждайте поставщиков. Отмечайте поставщиков, которые достигли ожидаемых показателей своевременности поставок.

9. Разработайте программу хранения ваших запасов у поставщиков. Работайте в тесном взаимодействии с ключевыми поставщиками над совместной программой управления товарными запасами и их хранения. Цель – уменьшить уровень запасов, а не просто хранить их на складах поставщика. Вот некоторые программы, применяющиеся в бизнесе.

• Управление запасами силами продавца. Поставщик осуществляет функцию контроля и управления запасами.

• Доставка напрямую к точке продаж. Поставщик контролирует фактический спрос и определяет момент и объем пополнения запаса.

• Консигнационный запас. Поставщик владеет товаром, но товар находится в вашем распоряжении. Оплата поставщику производится по факту реализации его продукции.

•Хранение у поставщика. Поставщик хранит страховой запас у себя и осуществляет поставку именно в нужный момент.

10. Вознаграждайте за сокращение товарных запасов. Сокращение запасов напрямую связано с финансовым успехом компаниии. Подчеркивайте важность и необходимость этого процесса следующими путями.

• Вовлекайте все стороны. Разъясняйте, какую роль оказывают уровни товарных запасов на финансовую состоятельность и платежеспособность вашей компании. Сформируйте команду, которая сфокусирует усилия на сокращении запасов, привлеките в нее также поставщиков, инженеров, специалистов по производству, финансистов, маркетологов – всех, кто может помочь.

• Рассматривайте сокращение запасов как сокращение затрат. Сокращение запасов, ускорение их оборачиваемости имеет непосредственное отношение к увеличению платежеспособности компании и перераспределению денежных потоков в вашу пользу.

• Создайте систему KPI (Key Performance Indicators). Для всех сотрудников и отделов, вовлеченных в управление запасами, привяжите часть или всю бонусную систему к показателям запаса.

И это только часть возможных действий. Конечно, максимальной эффективности достигнет только тот процесс, который охватит и оптимизирует всю цепь поставок от начала до конца, включая цепи поставок стратегических поставщиков, а также дистрибьюторские компании. Как мы уже говорили, огромное значение будет иметь наличие инструментов, которые позволяют достичь ваших целей посредством управления запасами и расходами, с ними связанными, с одной стороны, и уровнем сервиса, с другой стороны. Одним из таких инструментов может являться система, которая позволяет управлять оптимальным (или заданным) соотношением потери сервиса, с одной стороны, и инвестициями в запасы и стоимостью их обработки и хранения, с другой. Такая оптимизация потребует внедрения сложнейшего проекта по управлению запасами и оптимизации товаропотока и хранения, который вполне может занять несколько лет и потребует серьезного привлечения ресурсов. Итоговая система управления запасами должна содержать в себе именно элемент управления, во-первых, уровнем сервиса, а во-вторых, уровнем запаса. Причем именно в рамках единой системы, когда вы имеете возможность установить новую цель (таргет) для уровня сервиса, например, его увеличение, понимая, какой будет плата с точки зрения инвестиций в запасы и стоимости их обработки и хранения. Конечно, соотношение запас/ сервис может быть неоптимальным в зависимости от непосредственных текущих стратегических задач бизнеса, которые могут диктовать, например, обязательное наличие высокого сервиса вследствие борьбы за рынок.

Организация приема товара c помощью системы управления складом (WMS)
Организация приема товара c помощью системы управления складом (WMS)

Обобщенно работа склада выглядит весьма просто: товар приняли, обработали и отгрузили. Но как обычно, основные сложности заключаются в деталях технологии. Различия в зонировании складов, особенности товарной номенклатуры, специфика взаимодействия с поставщиками предполагают различные варианты организации процесса приема товара на складе.

Best-of-Breed WMS против WMS-модуля в ERP-системе (ч. 2)
Best-of-Breed WMS против WMS-модуля в ERP-системе (ч. 2)

Противостояние сторонников Best-of-Breed WMS и WMS-модуля в ERP-системе длится уже более десяти лет. Вполне вероятно, что оно будет продолжаться еще столько же. Реальность такова, что в промышленности есть место для каждой модели, и дело каждой отдельной компании – оценить, какое решение лучше подходит для их операций.

Best-of-Breed WMS против WMS-модуля в ERP-системе (ч. 1)
Best-of-Breed WMS против WMS-модуля в ERP-системе (ч. 1)

Уже довольно долгое время среди ИТ-специалистов идет спор, что выбрать – ЕRP-модуль управления складом или Best-of-Breed WMS (лучшую в своем классе систему управления складом). Best-of-Breed WMS – это решение, которое изначально было разработано как отдельная система, в отличие от WMS-модуля, который добавлен в ERP для расширения ее функциональности. Доводы и мнения дискутирующих сторон рассматривались в течение более десяти лет. Казалось бы, к настоящему времени уже должен быть объявлен безусловный победитель. Но оказалось, что вынести окончательное решение не так просто...

Показатели эффективности функционирования складского комплекса
Показатели эффективности функционирования складского комплекса

Система складского обслуживания – это определенным образом организованная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающая оптимальное размещение материального потока на складе и рациональное управление им. Работа складского комплекса не может рассматриваться вне логистической системы, элементом которой он является. Структура системы складирования строится с учетом ее места в производственном процессе и номенклатуры перерабатываемого материального потока.

Выставка «СТЛ. Системы транспорта и логистики – 2017»
Выставка «СТЛ. Системы транспорта и логистики – 2017»

25 – 28 апреля в ЦВК «Экспоцентр» на Красной Пресне прошла выставка «СТЛ. Системы транспорта и логистики – 2017». Организованная АО «Экспоцентр» выставка проводилась под патронажем Торгово-промышленной палаты РФ. Подтверждением международного авторитета выставочного проекта служат Знаки Всемирной ассоциации выставочной индустрии (UFI) и Российского союза выставок и ярмарок (РСВЯ).