Передача автотранспортного хозяйства на аутсорсинг

Предпосылки выхода на аутсорсинг

Почему руководители многих успешных промышленных предприятий приходят к выводу о необходимости передачи транспортно-логистических функций привлеченным командам профессионалов? Причин для этого несколько. Решение кадровых вопросов в сфере логистики, проверка обоснованности расхода ГСМ, запчастей, расширения/ обновления парка автотранспорта, взаимодействие с надзорными органами и другие задачи отнимают много времени, отвлекая от основного производства. В борьбе по обоснованию расходов руководство предприятия проигрывает транспортникам, так как на стороне последних весомый аргумент – нехватка транспортных ресурсов увеличивает риски срыва плана производства. Кроме того, на предприятии, как правило, нет однозначной системы определения структуры затрат транспорта и логистики, а потому каждый считает на свой лад – сего­дня так, завтра по-другому. В итоге либо нужно привлекать консультантов, которые разберутся в хитросплетениях постоянных, переменных, прямых и косвенных, а также скрытых затрат на перевозки, либо снижать затраты в приказном порядке, что многие и делают. Но в этом случае все быстро возвращается на круги своя. И, наконец, полезные наработки консультантов в области логистики надо внедрять, чтобы разработанные методологии использовали специалисты компании-заказчика. Однако далеко не каждый сотрудник способен быстро изменить привычный стиль работы, отказаться от наработанных приемов и процедур. Требуются неустанные усилия руководства по внедрению и поддержке разработанных решений. И мы возвращаемся к самому началу перечня проблем – руководство вынуждено отвлекаться от основного процесса. Круг замкнулся.

Где же выход? Чем могут помочь профессиональные аутсорсинговые компании?

Ожидания руководства промышленных предприятий от аутсорсинга транспорта

Передавая свой транспорт на аутсорсинг, руководство в общем и целом ждет сокращения затрат и избавления от головной боли, отвлекающей от настоящего дела, – производства и продаж. При этом очень хотелось бы потратить меньше денег на переходный период и максимально его сократить. Только профессиональные аутсорсинговые компании с навыками консалтинга и проектной работы (далее – АК) способны эти мечты осуществить.

Чтобы не обмануть ожиданий промышленных компаний, аутсорсеры должны:

– не просто сократить расходы (снижение транспортно-логистической составляющей в себестоимости продукции), но и увеличить показатель качества обслуживания клиентов (своевременность доставки и сохранность продукции). В данном случае клиентами выступают не только потребители продукции компании, но и производственные, и вспомогательные цеха, и снабженцы. Оптимизация расходов с увеличением рисков срыва перевозок для клиентов никому не нужна;

– взять все вопросы управления транспортом и логистикой на себя, отвечая рублем за результат. Управленцы-клиенты должны вздохнуть свободно и полностью переключиться на производство и продажи (увеличивая тем самым объемы заказов и для АК);

– предоставить возможность планирования транспортного бюджета на год вперед;

– обеспечить дальнейшее развитие АК (совершенствование процессов, повышение сервиса для клиентов, автоматизацию, обновление активов) за счет получаемого экономического эффекта, без привлечения дополнительных инвестиций.

Красота, да и только! Но пока это всего лишь ожидания руководства. Реально ли воплотить их в жизнь?

Этапы аутсорсинга

Вывод транспорта на аутсорсинг – непростой процесс. Нужно «оторвать кусочек» от действующего механизма и создать условия, при котором он уже автономно, но более эффективно работал бы на благо основного производства. Или, может быть, сначала создать условия, а потом «отрывать»?

Шаг 1. Прежде всего необходимо пригласить консультантов для проведения технологического, организационного и экономического аудита автотранспортного хозяйства компании. Это позволит зафиксировать текущее состояние хозяйства, определить реальную структуру затрат на автотранспорт, утвердить текущие показатели эффективности, определить зоны прироста эффективности и получить исчерпывающую информацию для разработки сбалансированного плана по выводу транспорта на аутсорсинг. На рис. 1 показаны этапы и разделы анализа в рамках логистического аудита. Данный аудит можно проводить силами самой аутсорсинговой компании – правда, если она обладает необходимыми компетенциями.

Шаг 2. Далее специалисты АК определяют тарифы на ее услуги. Желательно привязать стоимость услуг к объему работ, а не к машино-часам. В переговорах с АК определяется оптимальная модель ее создания. Для этого необходимо решить следующие вопросы:

• передаются ли транспортные активы в собственность АК или в аренду?
• АК создается как 100%-ная «дочка» вашего предприятия, 100%-ная «дочка» аутсорсинговой команды или на смешанном капитале с определением вкладов каждой стороны?
• каковы механизмы вознаграждения управляющей команды?

Шаг 3. Подписывается договор об условиях создания АК.

Шаг 4. Начинается процедура запуска работы АК. Пожалуй, этот этап наиболее ответственный с точки зрения начала успешной работы АК.

Запуск подразумевает решение всех юридических, организационных вопросов, связанных с началом оказания услуг АК. Условия, необходимые для начала ее работы:

• АК должна быть создана вовремя и иметь все необходимые документы для оказания услуг;
• оформляются договорные отношения с материнской компанией;
• все требуемые активы должны быть переданы на оговоренных условиях в управление АК;
• должны быть налажены договорные отношения с подрядчиками и поставщиками товаров и услуг;
• персонал должен быть обеспечен необходимым оборудованием и рабочими местами;
• должны быть разработаны регламенты и процедуры;
• должны быть внедрены необходимые информационные системы;
• персонал должен быть соответствующим образом обучен и морально готов к новым условиям работы.

После проведения всех необходимых мероприятий осуществляются тестовый прогон процедур и проверка систем, аттестация ключевого персонала, и АК готова к началу промышленной эксплуатации. Остается посчитать экономию.

За счет чего достигается экономический эффект

При договорных отношениях всплывают на поверхность многие проблемы логистического процесса, которые раньше замалчивались и терялись в дебрях межличностных отношений. Теперь же факты простоя и срывы сроков доставки будут мгновенно вскрываться и требовать определенных решений.

При переходе на аутсорсинг имеет место выход на новый уровень управления транспортом: от управления «по указаниям» к управлению «по показателям». Это сокращает управленческий труд и позволяет использовать новые подходы к мотивации управленческого персонала – как АК, так и руководителей собственных подразделений. Для менеджмента АК логистика – основная компетенция, это их бизнес. Поэтому мотивация здесь принципиально иная по сравнению с тем, когда транспорт находится в руках производственников. Именно поэтому профессионалы быстро находят скрытые резервы, о которых «собственные» транспортники умалчивают до последнего. При правильно выстроенных отношениях и сами производственники начинают экономить деньги, затрачиваемые на транспорт, рачительно его использовать.

Снижается стоимость машино-часа. Это достигается за счет организации эффективного планирования, учета и контроля расхода ГСМ, запчастей, внедрения обоснованных нормативов, увеличения межремонтного периода, избавления от ненужных активов. Быстро обнаруживается персонал, недостаточно интенсивно задействованный в производственном процессе. Притом что средний уровень зарплаты специалистов АК растет, размер ФОТ снижается. Но главное (что, правда, могут реализовать не все аутсорсинговые компании) – это снизить количество машино-часов при том же объеме транспортной работы. На рис. 2 схематично представлены показатели, влияющие на стоимость машино-часа и на сокращение количества машино-часов.

Снижение количества требуемых машино-часов при том же, а иногда и возрастающем объеме транспортной работы обеспечивается благодаря использованию четкой, гибкой, отлаженной системы диспетчеризации. Как достигается такой результат – тема отдельной статьи.

Побочный эффект

При выводе автотранспорта на аутсорсинг необходимо помнить, что транспорт – связующее звено цепи поставок, кровеносные артерии со всеми вытекающими последствиями. При неудачном проекте в лучшем случае возрастут затраты, в худшем – будут обеспечены срыв планов производства и недовольство клиентов. На рис. 3 можно увидеть, что транспорт находится в центре «логистической ромашки».

В случае удачного проекта и четкой организации работы транспорта он становится неким центром кристаллизации, выдвигая новые требования к организации самого производства, снабжения и даже клиентов. Эффект кристаллизации приносит новые выгоды инициаторам проекта.

Риски и управление проектом

Передача транспорта на аутсорсинг даже при доказанной экономической целесообразности сопряжена с рисками, которые могут отнести получение ожидаемого результата на неопределенную перспективу. В таблице приведены примеры рисков из реально выполненных проектов. Опыт многочисленных успешных проектов показывает, что риски не страшны, если их предвидеть и своевременно предпринимать упреждающие меры.

Риски могут возникать и на стадии аудита, и на стадии запуска, и на начальном этапе работы АК. Существенно минимизирует риски опыт организации проектной работы. Вывод автотранспорта на аутсорсинг обязательно должен быть организован как проект со своим бюджетом, с определением механизма управления проектом, планом работ, определением ответственных за достижение этих результатов в заданные сроки (как со стороны материнской компании, так и со стороны АК). Успех обеспечен, если выводом автотранспорта на аутсорсинг занимается профессиональная слаженная команда, уже известная на рынке результатами своей деятельности.

Выводы и рекомендации

Прежде чем приступать к выводу транспорта на аутсорсинг, необходимо осознать, зачем вам это нужно и каких результатов вы в конечном счете ожидаете. В этом вам поможет предпроект по логистическому аудиту. Желательно, чтобы транспортное облуживание в режиме аутсорсинга было неотъемлемой частью концепции развития транспортно-логистической системы предприятия. Вывод транспорта на аутсорсинг надлежит организовать как проект со всеми сопутствующими атрибутами (управление, цели, задачи, план, сроки, ответственные, ресурсы и бюджет). Положительный эффект от работы АК должен отслеживаться по ключевым показателям эффективности (KPI). В договоре с АК должны быть определены не только тарифы на услуги, но и уровень сервиса, с соответствующей ответственностью сторон. В договоре с АК необходимо прописать не только условия входа в совместный бизнес, но и условия выхода. Главное – не ошибиться с выбором партнера для реализации данного проекта, так как это стратегический выбор.

Наш опыт оптимизации логистики на промышленных предприятиях показывает, что профессиональные аутсорсинговые команды должны быть готовы продемонстрировать:

• методологию проведения логистического аудита;
• систему ключевых показателей эффективности транспортно-логистической системы;
• владение современными информационными решениями по планированию, учету и контролю работы транспорта;
• стандарты (регламенты) организации эффективной эксплуатации транспорта и его взаимодействия с производственными подразделениями;
• понимание специфики работы промышленного предприятия (снабжение, складское хозяйство, организация производства, информационное обеспечение) для достижения лучшего результата за счет комплексного взгляда на транспортно-логистическую систему предприятия.