Особенности национальных автоперевозок

С. Шкарупа, президент Группы компаний «САННА»

(Окончание. Начало см. «СиТ» № 1, 2006 г.)

Рынок грузовладельцев или заказчиков транспортно-экспедиционных услуг

Как правило, организация работы отделов внутри фирмы-грузовладельца распределена по блокам: один ведет закупки, второй – продажи, третий обеспечивает международные перевозки, четвертый – внутрироссийские, пятый занимается таможенным оформлением, шестой – складами, седьмой – финансовыми вопросами, восьмой – юридическими. Профессиональные знания и ответственность сотрудников этих отделов распределены и ограничены рамками их непосредственной деятельности.

Соответственно в цепи движения продукции закупка–доставка–хранение–реализация установлены и разные показатели оценки непосредственной работы подразделений. В большинстве компаний, с которыми нам приходилось встречаться, показатели эффективности работы отделов разные, строго соответствуют задачам отделов и никак не взаимосвязаны с конечным показателем – прибылью компании. Такая система управления зачастую приводит к противоречиям при комплексном решении вопросов логистики, при снижении затрат на единицу продукции в конечной точке сбыта конечному потребителю. Приведем несколько примеров.

Показатели отдела, отвечающего за перевозки, могут входить в противоречие с показателями работы отдела, отвечающего за таможню. Например, международные маршруты доставки товара часто диктуются таможенной схемой. Таможенные схемы работы складов периодически приводят к простоям транспорта или некачественному принятию товара при ускоренных перегрузках.

Блок, отвечающий за хранение, может конфликтовать с блоком реализации и транспортным отделом. Например, отделу продаж необходимо постоянное наличие всего товара на складе и в сети реализации. Это в свою очередь создает излишние скопления товара на складах, а значит, лишние затраты на его хранение. В свою очередь увеличение складских запасов ведет к росту затрат на доставку и хранение.

Блок хранения может входить в противоречие с блоком доставки. Так, если склад в первую очередь ориентирован на продажи, т. е. на вывоз продукции для реализации, а во вторую очередь – на прием груза, это приводит к простоям транспорта.

Блок доставки может конфликтовать с блоком финансов, если грузовладелец, работающий на НДС, использует более дешевых перевозчиков, работающих на вмененном налоге. Здесь же могут возникнуть противоречия между отделами, отвечающими за транспорт, и юридической и финансовой службами.

Системы оценки эффективности отделов предприятия построены так, что в каждом конкретном случае каждый отдел может получить хорошую экономию, но в целом его частный, или, другими словами, «точечный», экономический эффект значительно снизит показатели других отделов или вообще повысит общий уровень затрат на единицу продукции в точке реализации. Для любого логистика это достаточно трудная задача. Она связана с различными вопросами организации работы предприятия, в первую очередь с построением системы управления закупками и реализацией, во вторую – с системой доставки и хранения.

Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном, однако в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать с него. В 98% случаев решение о снижении издержек здесь принимается следующим образом. Директор или владелец компании вызывает логистика или сотрудника, отвечающего за транспортировку, и ставит ему конкретную задачу – максимально сократить затраты на транспорт (заметьте – не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность, ответственность при доставке!).

В действительности директор или владелец подразумевает, что данная мера в целом по предприятию значительно сократит общие затраты в стоимости его продукции. Такая формулировка для менеджера более чем понятна: его задача – «убить» по цене транспорт, иначе босс будет недоволен и уволит. На практике отделы логистики, сотрудники которых часто являются выходцами из транспортных компаний, выдают три-четыре практически последовательных варианта решения этой задачи.

Вариант первый – начать устраивать беспощадные тендеры, сталкивать лбами экспедиторов и перевозчиков. Причем их условиями являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию. Часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту...» по принципу «кто меньше даст», и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количества перевозок в год по этому маршруту, ни других условий просто нет.

Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько экспедиторов-перевозчиков, которым постоянное сталкивание их интересов и изменения требований не дают уверенности в своем будущем и возможности развиваться в соответствии с планами своего клиента. Они жестко привязываются к стоимости маршрута и не могут гибко реагировать на изменение реальных условий, что, безусловно, сказывается на качестве работы. Экспедитор, создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, в принципе не застрахован от причуд менеджера заказчика, поскольку тот, выполняя задачу по сокращению затрат на транспорт, может в свою очередь неожиданно передать заказы другому подрядчику или попробовать поработать с каким-нибудь перевозчиком, вышедшим к нему напрямую.

Что касается планов, то обычно грузовладелец использует экспедитора исключительно как наемного подрядчика, а не как стратегического партнера. Это не позволяет экспедитору планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и если не снижать, то хотя бы удерживать цены для своего клиента на одном уровне длительное время.

Поражает и способ выбора грузовладельцем подрядчиков. Собираются рекламные материалы или буклеты подрядчика, уставные документы, копии страховых полюсов и другие бумажки. Однако сотрудник заказчика даже не удосужится проехать к перевозчику, посмотреть на офис и персонал, проверить подлинность представленных материалов и лично убедиться в серьезности и ответственности претендента. Психологически такие действия объяснить просто: к нему пришли на поклон, он решает финансовые вопросы, не хватает времени и т. п. Более того, сотрудники одной из наших компаний-грузовладельцев сказали нам, что считают ниже своего достоинства выезжать к нанимаемым транспортникам, им это даже запрещено. Только вот результаты такого выбора иногда бывают плачевными.

Вариант второй – исключить экспедитора, создав собственный экспедиционный отдел на базе его же перевозчиков, и тем самым сократить финансовые затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего» звена. Менеджер, отвечающий за перевозки, любым путем пытается выполнить свое задание. Часто, недооценивая опасность безответственности, в поиске низких цен он бегает от одного экспедитора или перевозчика к другому. В результате такой клиент только раздражает и ломает все созданные экспедитором замкнутые рейсы и взаимоотношения с другими его клиентами, партнерами и подрядчиками.

В конце концов клиент приходит к выводу о необходимости самому заняться экспедированием. В одном случае он в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую. В другом – перекупает себе менеджеров от своих экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями. Таким образом достигается некоторая экономия на экспедиторах, но все остальные участники перевозок остаются те же. В результате опасности и проблемы никуда не уходят, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционных доходов от других клиентов они только множатся.

Тем не менее главная задача босса – сокращение затрат на транспорт – снова выполнена. Отдел логистики превратился в отдел экспедирования, который будет находиться в фаворе до первых случаев попадания или проверок. Под него создается бухгалтерия, разрабатываются программы, он уже рапортует о своих доходах. Наш менеджер-логистик – уже не логистик, а руководитель экспедиторского отдела. И никому не приходит в голову подсчитать, а сколько же все-таки было сэкономлено в себестоимости транспорта по своей продукции?

Транспортный или логистический отдел клиента, превращаясь в начинающего экспедитора, попадает в ловушки, уже неоднократно пройденные действующими экспедиторами. В конечном итоге он превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами и отвлекает силы основного предприятия на развитие собственного бизнеса. А проблемы все те же: неподача машин, срыв сроков, потери при доставке. Через год-два, после случаев серьезных убытков или попадания под проверку, перед грузовладельцем снова встает вопрос о поиске логистика. И вот тогда грузовладелец по рекомендации своего логистика переходит к последнему, третьему этапу своей деградации.

Третий вариант – создать собственное транспортное предприятие. Грузовладелец вкладывает достаточно серьезные средства в приобретение грузовых автосоставов, нанимает водителей, руководителей, бухгалтеров, юристов. А отдел логистики, или к тому времени уже транспортный отдел, уверенно рапортует, что в связи с созданием собственной транспортной компании отдел теперь экономит на каждом рейсе около 1000 руб., что в месяц в среднем составляет около 3000 руб. Дальше экономить не на чем!..

С точки зрения затрат грузовладельца именно на перевозку, собственный транспорт дает эффект в течение первого года, но затем все проблемы перевозчиков, о которых грузовладельцу ранее не было известно, становятся уже его проблемами. В результате такие транспортные цехи закрываются через полтора-два года, но за это время вместо ожидаемой экономии они успевают нанести ущерб грузовладельцу и полностью загрузить его проблемами, совершенно не свойственными основному бизнесу: как загрузить свой транспорт на обратных рейсах, где его ремонтировать и содержать, нести ответственность перед другими клиентами, которых он начал возить на «обратках», решать конфликты с водителями, при авариях и поломках в пути, получать разрешения на проезд и т. д. Выйти из такой ситуации сложно: жалко бросать, деньги-то вложены...

Кстати, расчеты показывают, что вложение средств в приобретение собственного транспорта зачастую менее эффективно, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов. К тому же при предоставлении кредитов удается еще избежать и всех проблем, связанных с транспортным бизнесом, о которых, как говорилось выше, грузовладелец и его менеджер не имеют даже понятия.

Партнёрские отношения – залог успеха

Любой директор или владелец компании, тем более в той области, где его компетентность недостаточна, склонен доверять своим сотрудникам. Полагаясь на мнение менеджера по логистике и давая «добро» начать с транспортных издержек, он ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе. При этом он надеется на чудо, которое, поманив первыми результатами, почему-то быстро исчезает, оставляя за собой массу новых проблем, и вслед за этим следует увольнение логиста.

Отделы логистики, начиная решать проблему издержек на транспорте стандартным на сегодняшний день способом, добиваются временного, так сказать, PR-эффекта. В этом и заключается их основная ошибка. Они не получают результата, которого ждут от них владельцы или директора предприятий, а потому в конечном счете среди них часто наблюдается недовольство как своими логистами, так и логистикой в целом.

Действительно, решение вопроса стоимости транспортных услуг очень важно, но в логистических схемах и расчете затрат на доставку для предприятия он вторичен. Сначала необходимо разобраться, сколько можно понести затрат на товар, чтобы он продавался, а затем проанализировать эти затраты и разложить их по звеньям. У большинства грузовладельцев не отлажена основная часть логистической цепи – от закупки, создания запасов до четкой системы реализации. Ее анализ позволит четко сформулировать задачи каждого звена и определить себестоимость услуг транспорта, а уж потом можно думать, как ее снизить или как подогнать транспорт под свои издержки. Определив максимальную и минимальную себестоимость транспортных услуг на единицу своей продукции, наймите компанию, которая должна вписаться в ваши цифры и ваши планы. Этот экспедитор и должен думать, как решить поставленную вами задачу. При внедрении логистики и построении логистических цепочек на предприятии наиболее целесообразным является подбор определенных критериев к экспедитору. Логистический отдел не должен тратить время на создание внутренней экспедиции или своей транспортной компании, его задача – определить надежного стратегического партнера, снять решение транспортных вопросов с себя и заняться основными задачами.

Партнерство и стратегия экспедитора и грузовладельца подразумевают прозрачность отношений. При выборе экспедитора нет ничего зазорного в том, чтобы узнать о его реальном доходе с перевозки, действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, о его балансовом состоянии, посмотреть его офис, попросить рекомендации и проверить все это через свою службу безопасности, расспросить о планах, ознакомиться с историей развития. Вполне естественно также рассказать ему о своих планах и попросить его рекомендаций по своей стратегии развития, поставить ему стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции и по другим услугам, которые грузовладелец хочет получить от подрядчика. Если экспедитор не видит в вас «дойную корову» и профессионален, он с удовольствием примет участие в решении ваших задач. В результате партнерства ваш экспедитор или перевозчик не должен стать нищим, он должен развиваться вместе с вами и иметь гарантии, что, разработав планы своей деятельности под ваши цели и задачи, не будет отстранен от их реализации.

Грузовладелец борется за снижение ставки перевозчика, но при этом может нести громадные потери на складском хранении по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров. Причиной этого состояния логистики, проблем взаимодействия является отсутствие взаимного доверия заказчика и подрядчика и отсутствие взаимного понимания чужих проблем. У грузовладельца и экспедитора существует целый комплекс так называемых «страхов», препятствующий формированию стратегических партнерских отношений.

«Страхи» логистов грузовладельца:

• зависимость и беспомощность перед экспедитором (перевозчиком);

• утечка информации (финансовой, коммерческой и т. д.) через экспедитора (перевозчика);

• передача и доверие груза большой стоимости неизвестно кому и практически под «честное слово»;

• неспособность экспедитора (перевозчика) компенсировать убытки, полученные в результате перевозки;

• если экспедитор сделает всю работу правильно, то владелец уволит логиста за ненадобностью.
»Страхи» экспедитора:

• потеря заказов, по которым создана закольцованная система работы с подрядчиками и другими клиентами;

• беспорядочность заказов от грузовладельца и задержки выплат;

• реальное отсутствие возможности выполнить заказ на оговоренных ранее условиях по причине:

ценовых изменений на рынке, например, резкого или сезонного увеличения транспортных ставок, повышения цен на топливо, перекупки транспорта другим клиентом и др.;

воздействия на процесс перевозки государственных органов (таможня, ГИБДД, отсутствие разрешений и т. д.);

неправильного или с нарушениями оформления транспортно-путевых документов на груз грузоотправителем;

поломок или аварий с транспортом;

форс-мажорных обстоятельств, происшедших по не зависящим от экспедитора причинам (забастовки, метеоусловия и т. п.);

невозможности компенсации и убытков за утрату (порчу) груза, причем неадекватно высоких по сравнению с собственной прибылью экспедитора от перевозки;

• грузовладелец перекупит менеджера у экспедитора.

Анализ проблем взаимоотношений между грузовладельцем и экспедитором можно вести и дальше, но вывод будет один: необходимо преодолеть недоверие, точно определить, что вы хотите получить в конечном итоге, и сесть за стол переговоров, понимая, что сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса – заказчика-грузовладельца и подрядчика-экспедитора. Именно двух равных, потому что деятельность обоих будет осуществляться ровно до тех пор, пока конечный потребитель будет покупать.