Риски при внедрении RMS-системы в России

А. Плотников, руководитель проектов компании «i2 СНГ»

В настоящее время на фоне бурного развития ритейла в России происходит активное внедрение систем управления розницей Retail Management System – RMS. Основной задачей RMS является учет и управление закупками, перемещениями и продажей товаров, а также управление ценами и ассортиментом. Таким образом, RMS является ERP-системой для розничной сети.

На текущий момент внедрение западных RMS в России происходит, как правило, в офисах торговых сетей, при этом старая доморощенная система заменяется на новую. Операция замены информационной системы на работающем предприятии сопряжена с большими рисками для его работы, особенно в сам момент перехода. Наш опыт показывает, что риски внедрения RMS существенно выше, чем при внедрении систем WMS, CRM и большинства других систем автоматизации бизнеса. Это связано в первую очередь с тем, что при внедрении RMS-систем в офисе розничной сети необходимо выстроить интерфейсы с системами фронт-офиса магазинов, складскими системами, системой бухгалтерского учета. Иногда в рамках проекта осуществляется также интеграция с системами поставщиков, CRM-системой, Интернет-магазином, системой управления кадрами. К тому же на момент внедрения системы процессы во всех информационных системах должны быть согласованы, а версии системы фронт-офиса во всех магазинах должны быть одинаковыми.

Как показывает опыт многих российских внедрений RMS-систем для автоматизации крупных ритейловых сетей, ошибки в управлении рисками проекта приводят к тому, что:

• сроки запуска системы значительно сдвигаются по сравнению с запланированными, а в результате ритейлер должен оплачивать дополнительные месяцы (а иногда и годы) работы своих специалистов, участвующих во внедрении;

• на переходный период работа офиса ритейлера парализуется на несколько месяцев. Это происходит в момент, когда старая система выключена, а новая еще не заработала по-настоящему. В этот момент обычно нарушаются поставки в магазины и из-за отсутствия товаров продажи в сети значительно падают.

Главные риски

Сначала рассмотрим главные риски.

1. Обычно ритейлер одновременно с проектом внедрения RMS-системы пытается провести еще ряд проектов по реинжинирингу процессов и замене других систем автоматизации бизнеса, например, бухгалтерской системы. В результате задержки с реализацией сопутствующих проектов сдвигаются сроки запуска RMS-системы.

2. Согласование изменений процессов, проникающих сквозь многие информационные системы (фронт-офиса, склада, бэк-офиса и бухгалтерии) и различные департаменты компании, требует больших усилий и времени. Часто удается согласовать только магистральные участки бизнес-процессов. При этом на согласование ветвлений процессов и исключительных ситуаций времени и сил не остается. В таком случае окончательно согласование процессов и настройка исключительных ситуаций осуществляются в нескольких информационных системах после запуска. В это время накапливаются расхождения в данных разных систем, а часть товара становится недоступной. В итоге розничная сеть несет убытки.

3. Согласование процессов чаще всего затягивается. После того как процессы окончательно согласованы, обычно требуется кастомизация системы фронт-офиса, развернутой в магазинах, а затем обновление версий во всех магазинах. Обычно в сети из нескольких сотен магазинов группа поддержки фронт-офиса составляет всего несколько человек. Чтобы объехать все магазины и обновить там версию системы, им зачастую требуются недели.

На риски проекта существенное влияние оказывает способ перехода на новую систему.

Первый способ запуска более традиционный. Во всей ритейловой сети выключается старая система и включается новая RMS-система. С точки зрения команды внедрения, это самый простой способ, но для бизнеса такой подход несет самые большие риски. Если настройки и функциональность RMS-системы хорошо протестированы перед запуском, то он может пройти гладко. На практике чаще всего оказывается, что времени на тщательное тестирование не хватило, и тогда все ошибки исправляют в ходе запуска системы. Между выключением старой системы и переходом новой системы в нормальный режим работы проходит значительный отрезок времени, в течение которого работа офиса ритейловой сети оказывается нарушенной.

Второй способ запуска более трудоемкий для команды внедрения и более безопасный для бизнеса. Для такого запуска отбирают несколько магазинов, малозначимых для сети. В офисе сети разворачивают новую RMS-систему, не выключая при этом старой системы. Новая RMS-система начинает работать только с несколькими выбранными магазинами, а старая продолжает работать с остальными магазинами сети.

После того как выявленные в процессе запуска ошибки исправлены, происходит переключение остальных магазинов на работу с новой RMS-системой. Главным достоинством такого подхода является сведение рисков для бизнеса до минимума, а основным недостатком – одновременное поддержание двух систем, поддержание интерфейсов этих двух систем со складскими и бухгалтерскими системами.

Если планируется осуществлять запуск по первому варианту, то для минимизации рисков следует скрупулезно подготовить план тестирования RMS-системы и одновременно всех систем, с которыми будут выстроены интерфейсы. Обязательно надо протестировать все исключительные ситуации процессов. Например, правильно ли отработают интерфейсы и системы, если в складской системе будет отобрана лишь часть зарезервированного товара. В план запуска надо заложить большой промежуток времени на тестирование и исправление ошибок. В план проекта надо заложить значительный резерв на время обновления версий системы фронт-офиса во всех магазинах, после того как RMS-система будет настроена и окончательно протестирована.

Если же принято решение осуществлять запуск по второму варианту, то в план надо заложить значительный резерв времени на проведение опытной эксплуатации первой группы магазинов, исправление ошибок, обновление версий фронт-офиса во всех магазинах после окончания опытной эксплуатации.

Вторая группа рисков

Вторая по значимости группа рисков при внедрении включает в себя нехватку квалифицированного персонала, который будет работать с RMS-системой; задержку в поставке и развертывании оборудования, радикальное изменение требований к бизнес-процессам в середине проекта, недостаточную квалификацию и мотивацию команды внедрения. Рассмотрим эту группу рисков подробней.

Как правило, на момент запуска на рынке труда практически нет специалистов по поддержке новой RMS. Поэтому надо заранее позаботиться о найме и обучении персонала, который станет обеспечивать круглосуточную поддержку системы и СУБД, на которой написана RMS-система.

Поставка серверов, прокладка каналов связи требует времени. Поэтому в план проекта надо закладывать не только время на поставки и монтаж оборудования, но и значительные страховые резервы времени на случай проблем в этих работах.

Одной из самых болезненных и распространенных проблем на проектах по автоматизации является внесение изменений в описание согласованных ранее бизнес-процессов уже после того, как проведена значительная часть работ по настройке и доработке системы. Как правило, при написании дизайнов процессов работа по согласованию бизнес-процессов, по которым будет работать розничная сеть после внедрения RMS-системы, передается на уровень руководителей среднего звена и аналитиков. Когда в конце проекта начинается финальное тестирование и обучение конечных пользователей, к руководителям высшего звена и некоторым ключевым пользователям приходит понимание того, как изменится работа сети после внедрения RMS. В этот момент начинается волна изменений требований к процессам в системе, происходит активная трансформация самих процессов, и фактически проект оказывается отброшенным к начальному этапу.

Чтобы избежать таких значительных потерь, необходимо привлекать к согласованию процессов практически всех руководителей среднего и высшего звена, в частности главного бухгалтера, финансового директора, коммерческие и логистические службы. Большое количество согласующих инстанций удлинит время на согласование дизайнов процессов, но позволит избежать повторных работ по настройке, кастомизации и тестированию системы.

Следующим важным риском при внедрении системы является квалификация и мотивация команды внедрения. Члены команды внедрения со стороны поставщика RMS-системы должны иметь успешный опыт запусков RMS. Кроме того, у них должна быть мотивация выполнить работу качественно и в срок. Крупные поставщики RMS-систем обычно соответствуют таким условиям. При этом для проектной команды со стороны заказчика RMS-системы квалификация и мотивация часто оказываются значительной проблемой.

Команда внедрения со стороны розничной сети, на мой взгляд, должна иметь опытного руководителя проекта и несколько квалифицированных специалистов по системе и по бизнес-процессам. Она должна пройти обучение работе с системой. Если в ходе проекта часть команды сменилась, то потребуется проведение повторного обучения. Команда внедрения должна иметь значительную мотивацию к успешному запуску системы.

Очень полезно также для всего персонала розничной сети провести популяризацию идеи внедрения новой RMS, объяснить выгоды от внедрения системы. Можно объявить о небольших бонусах сотрудникам, работа которых была успешной, если сеть перейдет на новую систему в срок.

Итак, при внедрении RMS-системы самыми частыми рисками являются: осуществление одновременно с внедрением RMS системы других проектов; затягивание сроков согласования требований к процессам; отсутствие резервов времени на обновление систем фронт-офиса во всех магазинах; техническая готовность оборудования; квалификация и мотивация команды внедрения со стороны заказчика; недостаточная проработка исключительных ситуаций на уровне процессов и инструкций; тестирование системы и подготовка плана запуска.

Для успешного управления рисками необходимы регулярная работа над рисками руководителя проекта со стороны заказчика и обязательное привлечение к этой работе квалифицированного руководителя проекта со стороны поставщика RMS-системы.