Время начала оптимизации

А. Долгих, руководитель направления «Логистика и управление складом» компании Columbus IT Partner Russia

В расписании руководителя любого уровня есть выделенный период времени, отведенный изучению либо результатов работы группы сотрудников, находящихся в его подчинении, либо кратких справок о текущем положении дел на функциональных участках. Это могут быть как реестры принятых к обработке заказов, так и консолидированная информация о выполнении клиентских заявок. Разумно организованная работа с персоналом позволяет в оперативном режиме получать информацию о наличии или прогнозировании «узких» мест в том или ином процессе.

Схема 1

С какой целью менеджмент компании изучает данные документы? В каждом конкретном случае происходит сравнение фактических (прогнозируемых) результатов работы с плановыми показателями, определенными либо вышестоящим руководством, либо условиями договора с клиентами. В случае значительного отклонения фактических величин от плановых принимается управленческое решение о стабилизации ситуации. В рамках статьи мы не будем останавливаться на способах формирования этих документов и подходах к их анализу, а попробуем показать, каким образом следует проработать складские бизнес-процессы, чтобы уже на этапе проектирования стало возможным повлиять на общую эффективность принятия решений в дальнейшей работе.

Не будем отступать от принятого подхода и дадим конкретный пример именно в приведенной выше последовательности. В качестве иллюстрации используем процесс отгрузки товара. Что же будут в этом случае анализировать различные сотрудники склада?

• Директор – среднее время отгрузки в разбивке по группам клиентов. Возможно, он потребует выделять отдельной строкой время отгрузки для нескольких наиболее приоритетных клиентов (схема 1 ).

Схема 2

• Начальник зоны отгрузки – временные затраты на ту или иную дискретную составляющую процесса отгрузки. В этом случае распределение может выглядеть следующим образом
(схема 2).

• Наконец, старший смены операторов зоны отгрузки может изучать реестр принятых к выполнению заказов, сравнивая его с графиком работы складского комплекса.

Рассмотрим теперь типичную для большинства складов ситуацию. При формировании заказа комплектовщик обнаруживает недостачу в ячейке. Дальнейшее его поведение легко предсказать. В лучшем случае он попытается самостоятельно устранить проблему, а в худшем – остановит процесс комплектации, сообщит начальнику смены о расхождении, возможно, дождется принятия решения и только после этого продолжит работу.

Как отразятся эти действия на общей продолжительности процесса комплектации? В первом случае процесс еще не прерван, комплектация продолжается, но нерегламентированные действия сотрудника однозначно увеличивают время подбора товара.

Схема 3

Второй случай более интересен, ведь если каждый сотрудник подойдет к начальнику, то в какой-то момент этих сотрудников станет столько, что рассматривать «этот процесс» как действительно процесс уже будет нельзя. И тогда аналитические выкладки, продемонстрированные в первой части нашего повествования, будут по меньшей мере некорректны. Каким же образом мы можем повлиять на достоверность аналитической информации и, как следствие, на эффективность принятых решений?

Специалисты нашей компании использовали весьма интересный подход к решению данной проблемы, а именно: расхождения такого рода предлагается рассматривать как самостоятельный бизнес-процесс, который не должен влиять на основную технологическую схему. На схеме 3 изображено учетное состояние нескольких складских ячеек.

Предположим, в одну из ячеек было выдано задание, при выполнении которого комплектовщик обнаружил недостачу четырех единиц продукции (схема 4).

Схема 4

В этом случае необходимо построить процесс таким образом, чтобы решение проблемной ситуации было выведено за рамки компетенции комплектовщика. Это возможно в том случае, когда:

• регламент работы однозначно требует от комплектовщика зафиксировать расхождение и продолжить работу по сборке заказа;

• существует отдельный бизнес-процесс, позволяющий обработать возникшее расхождение.

Пусть регламент написан и комплектовщик выполнил свои обязанности. При регистрации результатов выполнения задания учетная система фиксирует возникшие расхождения и автоматически блокирует данную ячейку как проблемную. Решение вопросов по заблокированным ячейкам принимают сотрудники специализированного отдела, основными задачами которого должны являться:

• проведение выборочной инвентаризации проблемных ячеек;

• осуществление работ по дефрагментации складского пространства;

Схема 5

• работа с просроченной и бракованной продукцией;

• прочие задачи, связанные с решением нестандартных вопросов.

Выборочная инвентаризация проблемной ячейки подтвердила наличие расхождения учетного и фактического количества. В таком случае результатом проведения выборочной инвентаризации в системе должен стать перенос количества расхождения на так называемый резервный склад (схема 5). С точки зрения функционального назначения резервный склад является виртуальным и существует только в учетных данных. Его используют для переноса недостач и излишков, выявленных на основном складе в течение межинвентаризационного периода с целью поддержания соответствия учетных и фактических данных на основном складе.

Ведь формально мы имеем право ожидать, что в последующем недостающий товар будет найден в какой-либо из соседних ячеек.

Дальше события могут развиваться по-разному. Например, при размещении товара грузчик выяснил, что в пустой, по данным учетной системы, ячейке находится товар или при проведении плановой инвентаризации было обнаружено излишнее количество товара (схема 6).

Схема 6

Ячейка аналогичным образом блокируется как «проблемная» и разрешение данного вопроса осуществляется путем проведения выборочной инвентаризации. Расхождение подтверждено, и результатом выборочной инвентаризации является перенос количества расхождений с резервного склада на основной, в ячейку фактического местонахождения продукции(схема 7).

Подводя итог сказанному, можно утверждать, что предлагаемое решение имеет целый ряд преимуществ. Однозначный регламент работы сотрудников склада (комплектовщиков, грузчиков, приемщиков), поддержка учетной системой процесса фиксации расхождений и оптимальное разделение процессов подбора товара и обработки расхождений (размещения товара и обработки расхождений и т. д.) позволяют минимизировать временные затраты складских рабочих центров на решение непрофильных задач, что в свою очередь позволяет сформировать квалификационные требования к сотрудникам, наиболее соответствующие потребностям функциональных участков.

Вопрос о квалификации является не менее важным, чем собственно проблема, связанная с расхождениями. Любой владелец склада заинтересован в том, чтобы персоналу, занятому в технологическом процессе, не пришлось выполнять слишком сложных операций, связанных в первую очередь с принятием решения в неочевидных ситуациях.

Схема 7

В этом случае появляется возможность не только минимизировать постоянные затраты компании на выплату заработной платы, но и возможность максимально упростить процедуру ротации складского персонала.

Очевидно и то, что такой подход к проектированию складского процесса позволяет с максимальной степенью вероятности быть уверенным в том, что, анализируя временны’е затраты на тот или иной дискретный подпроцесс, руководитель попытается устранить объективные причины задержек, а не прорабатывать очередной регламент, целью которого является ответ на заданный уже в сотый раз вопрос «а если?».

Подводя общий итог, хочется сделать вывод: оптимизация складских процессов должна начинаться не тогда, когда проблема уже существует и в первую очередь приходится бороться с последствиями, а в самом начале формирования технологий, в соответствии с которыми будет строиться работа склада.