Особенности национальных автоперевозок
(Окончание. Начало см. «СиТ» № 1, 2006 г.)
Рынок грузовладельцев или заказчиков транспортно-экспедиционных услуг
Как правило, организация работы отделов внутри фирмы-грузовладельца распределена по блокам: один ведет закупки, второй – продажи, третий обеспечивает международные перевозки, четвертый – внутрироссийские, пятый занимается таможенным оформлением, шестой – складами, седьмой – финансовыми вопросами, восьмой – юридическими. Профессиональные знания и ответственность сотрудников этих отделов распределены и ограничены рамками их непосредственной деятельности.
![]() |
Соответственно в цепи движения продукции закупка–доставка–хранение–реализация установлены и разные показатели оценки непосредственной работы подразделений. В большинстве компаний, с которыми нам приходилось встречаться, показатели эффективности работы отделов разные, строго соответствуют задачам отделов и никак не взаимосвязаны с конечным показателем – прибылью компании. Такая система управления зачастую приводит к противоречиям при комплексном решении вопросов логистики, при снижении затрат на единицу продукции в конечной точке сбыта конечному потребителю. Приведем несколько примеров.
Показатели отдела, отвечающего за перевозки, могут входить в противоречие с показателями работы отдела, отвечающего за таможню. Например, международные маршруты доставки товара часто диктуются таможенной схемой. Таможенные схемы работы складов периодически приводят к простоям транспорта или некачественному принятию товара при ускоренных перегрузках.
Блок, отвечающий за хранение, может конфликтовать с блоком реализации и транспортным отделом. Например, отделу продаж необходимо постоянное наличие всего товара на складе и в сети реализации. Это в свою очередь создает излишние скопления товара на складах, а значит, лишние затраты на его хранение. В свою очередь увеличение складских запасов ведет к росту затрат на доставку и хранение.
Блок хранения может входить в противоречие с блоком доставки. Так, если склад в первую очередь ориентирован на продажи, т. е. на вывоз продукции для реализации, а во вторую очередь – на прием груза, это приводит к простоям транспорта.
Блок доставки может конфликтовать с блоком финансов, если грузовладелец, работающий на НДС, использует более дешевых перевозчиков, работающих на вмененном налоге. Здесь же могут возникнуть противоречия между отделами, отвечающими за транспорт, и юридической и финансовой службами.
![]() |
Системы оценки эффективности отделов предприятия построены так, что в каждом конкретном случае каждый отдел может получить хорошую экономию, но в целом его частный, или, другими словами, «точечный», экономический эффект значительно снизит показатели других отделов или вообще повысит общий уровень затрат на единицу продукции в точке реализации. Для любого логистика это достаточно трудная задача. Она связана с различными вопросами организации работы предприятия, в первую очередь с построением системы управления закупками и реализацией, во вторую – с системой доставки и хранения.
Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном, однако в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать с него. В 98% случаев решение о снижении издержек здесь принимается следующим образом. Директор или владелец компании вызывает логистика или сотрудника, отвечающего за транспортировку, и ставит ему конкретную задачу – максимально сократить затраты на транспорт (заметьте – не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность, ответственность при доставке!).
В действительности директор или владелец подразумевает, что данная мера в целом по предприятию значительно сократит общие затраты в стоимости его продукции. Такая формулировка для менеджера более чем понятна: его задача – «убить» по цене транспорт, иначе босс будет недоволен и уволит. На практике отделы логистики, сотрудники которых часто являются выходцами из транспортных компаний, выдают три-четыре практически последовательных варианта решения этой задачи.
Вариант первый – начать устраивать беспощадные тендеры, сталкивать лбами экспедиторов и перевозчиков. Причем их условиями являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию. Часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту...» по принципу «кто меньше даст», и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количества перевозок в год по этому маршруту, ни других условий просто нет.
![]() |
Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько экспедиторов-перевозчиков, которым постоянное сталкивание их интересов и изменения требований не дают уверенности в своем будущем и возможности развиваться в соответствии с планами своего клиента. Они жестко привязываются к стоимости маршрута и не могут гибко реагировать на изменение реальных условий, что, безусловно, сказывается на качестве работы. Экспедитор, создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, в принципе не застрахован от причуд менеджера заказчика, поскольку тот, выполняя задачу по сокращению затрат на транспорт, может в свою очередь неожиданно передать заказы другому подрядчику или попробовать поработать с каким-нибудь перевозчиком, вышедшим к нему напрямую.
Что касается планов, то обычно грузовладелец использует экспедитора исключительно как наемного подрядчика, а не как стратегического партнера. Это не позволяет экспедитору планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и если не снижать, то хотя бы удерживать цены для своего клиента на одном уровне длительное время.
Поражает и способ выбора грузовладельцем подрядчиков. Собираются рекламные материалы или буклеты подрядчика, уставные документы, копии страховых полюсов и другие бумажки. Однако сотрудник заказчика даже не удосужится проехать к перевозчику, посмотреть на офис и персонал, проверить подлинность представленных материалов и лично убедиться в серьезности и ответственности претендента. Психологически такие действия объяснить просто: к нему пришли на поклон, он решает финансовые вопросы, не хватает времени и т. п. Более того, сотрудники одной из наших компаний-грузовладельцев сказали нам, что считают ниже своего достоинства выезжать к нанимаемым транспортникам, им это даже запрещено. Только вот результаты такого выбора иногда бывают плачевными.
Вариант второй – исключить экспедитора, создав собственный экспедиционный отдел на базе его же перевозчиков, и тем самым сократить финансовые затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего» звена. Менеджер, отвечающий за перевозки, любым путем пытается выполнить свое задание. Часто, недооценивая опасность безответственности, в поиске низких цен он бегает от одного экспедитора или перевозчика к другому. В результате такой клиент только раздражает и ломает все созданные экспедитором замкнутые рейсы и взаимоотношения с другими его клиентами, партнерами и подрядчиками.
![]() |
В конце концов клиент приходит к выводу о необходимости самому заняться экспедированием. В одном случае он в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую. В другом – перекупает себе менеджеров от своих экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями. Таким образом достигается некоторая экономия на экспедиторах, но все остальные участники перевозок остаются те же. В результате опасности и проблемы никуда не уходят, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционных доходов от других клиентов они только множатся.
Тем не менее главная задача босса – сокращение затрат на транспорт – снова выполнена. Отдел логистики превратился в отдел экспедирования, который будет находиться в фаворе до первых случаев попадания или проверок. Под него создается бухгалтерия, разрабатываются программы, он уже рапортует о своих доходах. Наш менеджер-логистик – уже не логистик, а руководитель экспедиторского отдела. И никому не приходит в голову подсчитать, а сколько же все-таки было сэкономлено в себестоимости транспорта по своей продукции?
Транспортный или логистический отдел клиента, превращаясь в начинающего экспедитора, попадает в ловушки, уже неоднократно пройденные действующими экспедиторами. В конечном итоге он превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами и отвлекает силы основного предприятия на развитие собственного бизнеса. А проблемы все те же: неподача машин, срыв сроков, потери при доставке. Через год-два, после случаев серьезных убытков или попадания под проверку, перед грузовладельцем снова встает вопрос о поиске логистика. И вот тогда грузовладелец по рекомендации своего логистика переходит к последнему, третьему этапу своей деградации.
Третий вариант – создать собственное транспортное предприятие. Грузовладелец вкладывает достаточно серьезные средства в приобретение грузовых автосоставов, нанимает водителей, руководителей, бухгалтеров, юристов. А отдел логистики, или к тому времени уже транспортный отдел, уверенно рапортует, что в связи с созданием собственной транспортной компании отдел теперь экономит на каждом рейсе около 1000 руб., что в месяц в среднем составляет около 3000 руб. Дальше экономить не на чем!..
![]() |
С точки зрения затрат грузовладельца именно на перевозку, собственный транспорт дает эффект в течение первого года, но затем все проблемы перевозчиков, о которых грузовладельцу ранее не было известно, становятся уже его проблемами. В результате такие транспортные цехи закрываются через полтора-два года, но за это время вместо ожидаемой экономии они успевают нанести ущерб грузовладельцу и полностью загрузить его проблемами, совершенно не свойственными основному бизнесу: как загрузить свой транспорт на обратных рейсах, где его ремонтировать и содержать, нести ответственность перед другими клиентами, которых он начал возить на «обратках», решать конфликты с водителями, при авариях и поломках в пути, получать разрешения на проезд и т. д. Выйти из такой ситуации сложно: жалко бросать, деньги-то вложены...
Кстати, расчеты показывают, что вложение средств в приобретение собственного транспорта зачастую менее эффективно, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов. К тому же при предоставлении кредитов удается еще избежать и всех проблем, связанных с транспортным бизнесом, о которых, как говорилось выше, грузовладелец и его менеджер не имеют даже понятия.
Партнёрские отношения – залог успеха
Любой директор или владелец компании, тем более в той области, где его компетентность недостаточна, склонен доверять своим сотрудникам. Полагаясь на мнение менеджера по логистике и давая «добро» начать с транспортных издержек, он ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе. При этом он надеется на чудо, которое, поманив первыми результатами, почему-то быстро исчезает, оставляя за собой массу новых проблем, и вслед за этим следует увольнение логиста.
Отделы логистики, начиная решать проблему издержек на транспорте стандартным на сегодняшний день способом, добиваются временного, так сказать, PR-эффекта. В этом и заключается их основная ошибка. Они не получают результата, которого ждут от них владельцы или директора предприятий, а потому в конечном счете среди них часто наблюдается недовольство как своими логистами, так и логистикой в целом.
![]() |
Действительно, решение вопроса стоимости транспортных услуг очень важно, но в логистических схемах и расчете затрат на доставку для предприятия он вторичен. Сначала необходимо разобраться, сколько можно понести затрат на товар, чтобы он продавался, а затем проанализировать эти затраты и разложить их по звеньям. У большинства грузовладельцев не отлажена основная часть логистической цепи – от закупки, создания запасов до четкой системы реализации. Ее анализ позволит четко сформулировать задачи каждого звена и определить себестоимость услуг транспорта, а уж потом можно думать, как ее снизить или как подогнать транспорт под свои издержки. Определив максимальную и минимальную себестоимость транспортных услуг на единицу своей продукции, наймите компанию, которая должна вписаться в ваши цифры и ваши планы. Этот экспедитор и должен думать, как решить поставленную вами задачу. При внедрении логистики и построении логистических цепочек на предприятии наиболее целесообразным является подбор определенных критериев к экспедитору. Логистический отдел не должен тратить время на создание внутренней экспедиции или своей транспортной компании, его задача – определить надежного стратегического партнера, снять решение транспортных вопросов с себя и заняться основными задачами.
Партнерство и стратегия экспедитора и грузовладельца подразумевают прозрачность отношений. При выборе экспедитора нет ничего зазорного в том, чтобы узнать о его реальном доходе с перевозки, действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, о его балансовом состоянии, посмотреть его офис, попросить рекомендации и проверить все это через свою службу безопасности, расспросить о планах, ознакомиться с историей развития. Вполне естественно также рассказать ему о своих планах и попросить его рекомендаций по своей стратегии развития, поставить ему стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции и по другим услугам, которые грузовладелец хочет получить от подрядчика. Если экспедитор не видит в вас «дойную корову» и профессионален, он с удовольствием примет участие в решении ваших задач. В результате партнерства ваш экспедитор или перевозчик не должен стать нищим, он должен развиваться вместе с вами и иметь гарантии, что, разработав планы своей деятельности под ваши цели и задачи, не будет отстранен от их реализации.
![]() |
Грузовладелец борется за снижение ставки перевозчика, но при этом может нести громадные потери на складском хранении по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров. Причиной этого состояния логистики, проблем взаимодействия является отсутствие взаимного доверия заказчика и подрядчика и отсутствие взаимного понимания чужих проблем. У грузовладельца и экспедитора существует целый комплекс так называемых «страхов», препятствующий формированию стратегических партнерских отношений.
«Страхи» логистов грузовладельца:
• зависимость и беспомощность перед экспедитором (перевозчиком);
• утечка информации (финансовой, коммерческой и т. д.) через экспедитора (перевозчика);
• передача и доверие груза большой стоимости неизвестно кому и практически под «честное слово»;
• неспособность экспедитора (перевозчика) компенсировать убытки, полученные в результате перевозки;
• если экспедитор сделает всю работу правильно, то владелец уволит логиста за ненадобностью.
»Страхи» экспедитора:
• потеря заказов, по которым создана закольцованная система работы с подрядчиками и другими клиентами;
• беспорядочность заказов от грузовладельца и задержки выплат;
• реальное отсутствие возможности выполнить заказ на оговоренных ранее условиях по причине:
ценовых изменений на рынке, например, резкого или сезонного увеличения транспортных ставок, повышения цен на топливо, перекупки транспорта другим клиентом и др.;
воздействия на процесс перевозки государственных органов (таможня, ГИБДД, отсутствие разрешений и т. д.);
![]() |
неправильного или с нарушениями оформления транспортно-путевых документов на груз грузоотправителем;
поломок или аварий с транспортом;
форс-мажорных обстоятельств, происшедших по не зависящим от экспедитора причинам (забастовки, метеоусловия и т. п.);
невозможности компенсации и убытков за утрату (порчу) груза, причем неадекватно высоких по сравнению с собственной прибылью экспедитора от перевозки;
• грузовладелец перекупит менеджера у экспедитора.
Анализ проблем взаимоотношений между грузовладельцем и экспедитором можно вести и дальше, но вывод будет один: необходимо преодолеть недоверие, точно определить, что вы хотите получить в конечном итоге, и сесть за стол переговоров, понимая, что сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса – заказчика-грузовладельца и подрядчика-экспедитора. Именно двух равных, потому что деятельность обоих будет осуществляться ровно до тех пор, пока конечный потребитель будет покупать.