Все, что можно измерить, можно улучшить. Как управляют качеством услуг 3PL-провайдеры

Международная организация по стандартизации ISO (International Organization for Standartization) создана в 1946 году. С тех пор ее цель – развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе нормативов, способствующих интеграционным процессам в разных областях бизнеса, – стала ориентиром для многих компаний во всем мире.

Внедрение на предприятии системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001 (ГОСТ Р ИСО 9001–2001) позволяет повысить эффективность его бизнеса, улучшить качество продукции, повысить управляемость бизнес-процессов, снизить издержки, повысить удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг, лояльность общества к организации, увеличить капитализацию, а также шансы на победу при участии в тендерах. Стандарт ISO становится все более популярным и в России, теперь его приверженцев можно найти и среди специалистов и руководителей отечественных фирм, оказывающих услуги в области складской и транспортной логистики. Например, в компании STS Logistics, которая в прошлом году уже прошла ресертификацию и занимается дальнейшим улучшением стандартов качества логистического обслуживания клиентов. О том, что дает бизнесу логистического оператора сертификация по ISO, мы попросили рассказать Виталия Пикалова, ведущего менеджера службы качества компании STS Logistics.

Качество для нас как логистического оператора – это собирательный термин, включающий ряд характеристик, которые ожидают получить потребители. Они хотят быть информированными относительно того, на какой стадии выполнения находится их заказ, уверены в том, что груз придет в срок, не пострадал при транспортировке и не был утерян. Кроме того, впечатление о провайдере услуг у клиентов создается в процессе общения с персоналом, компетентность которого может сыграть решающую роль в выборе партнера. Например, нельзя допускать случаев неэкономного обращения со временем клиентов, постоянно вынуждать их предоставлять один документ за другим – это оставляет очень неприятное впечатление.

Второй важный момент качества услуг – это сроки выставления счетов, от которых зависит, будет или нет кредиторско-дебиторская задолженность. Для этого надо предоставлять все отчетные документы своевременно и не заставлять клиента ждать или волноваться.

Таким образом, для нас качество – это регулярное и корректное информирование клиента, обеспечение сохранности груза и гарантия доставки груза точно в срок. Если вся совокупность услуг выполняется в срок, с оперативным информированием, груз не страдает, персонал не беспокоит, финансовые документы корректны и приходят вовремя, можно считать, что услуги оказаны идеально. У нас есть методы оценки того, насколько хорошо оказываются услуги, есть единая информационная система, которая учитывает каждый шаг работы с персоналом, благодаря чему имеется вся отчетность. Кроме
того, раз в квартал по результатам работы проводится телефонный опрос, чтобы узнать мнение клиента. Сопоставив два источника информации, можно с большей уверенностью судить о том, насколько обслуживание близко к идеальному. Каждой характеристике (сроку доставки, информированию, а также всем перечисленным выше показателям) присваивается балл – от 1 до 5. Если клиент вообще отказывается от комментариев услуги, ей присваивают 1 балл («очень плохо»), но таких прецедентов, как правило, не бывает. Это делают для того, чтобы видеть, улучшается или ухудшается качество услуг, и это позволяет создать такие правила и такую систему управления, чтобы, выполняя эти правила, можно было получать услуги ожидаемого качества. Для сотрудников разрабатываются корпоративные инструкции, детально регламентирующие порядок оформления документации, внесения информации, погрузки-разгрузки и т. д. Объем их заполнения зависит от уровня компетентности персонала: одним достаточно изложить задачу в виде инструкции или схемы, другим, например новым сотрудникам, наоборот, надо описать каждый шаг, этап, срок. Такая координация делает работу персонала более прозрачной.

Но все ли на деле обстоит так гладко? Даже если работа идет достаточно хорошо, риск потери качества обслуживания существует. Его основной источник – деятельность подрядчиков: автопредприятий и складов, поскольку сам 3PL?оператор обычно не выполняет работу по транспортировке груза и отчасти пользуется складскими помещениями других компаний. Поэтому подрядчики выбираются специальным образом и должны пройти процедуру утверждения, в ходе которой им надо показать соответствие определенным критериям.

Первое требование к предприятиям-перевозчикам – это наличие собственного подвижного состава. Бывает, что они пользуются услугами третьих лиц, частников, и в этом случае резко повышается вероятность срыва или ухудшения качества перевозки. Далее, обязательным условием является наличие у перевозчика страхового полиса на определенные случаи, а кроме того, необходимо представить документы, что он существует на рынке больше одного года. Потенциальный подрядчик должен предоставить документальное подтверждение по каждому из критериев. В компании есть шкала, по которой становится понятно, к какой категории данный подрядчик будет отнесен: категория А – 33...49 баллов, категория В – временный, от 28 до 32 баллов, и категория С – неутвержденный, до 28 баллов. Работа, с неутвержденными субподрядчиками запрещена. Если потенциальный подрядчик представляет необходимые документы, из которых становится понятен уровень страхового покрытия, величина парка транспортных средств и продолжительность работы на рынке, то в соответствии с набранным количеством баллов он попадает в одну из категорий. Позже менеджер по транспорту проведет мониторинг качества услуг подрядчика: он вместе с подрядчиками принимает машину, вносит в базу всю информацию, касающуюся их работы. Проводит наблюдение, в каком состоянии находится водитель, каков его внешний вид, есть ли у него водительское удостоверение, приходит ли машина вовремя под загрузку, а также осматривает весь подвижной состав и необходимые атрибуты – тросы, поддоны, тент и т. п. Анализ работы подрядчиков проводится раз в полгода, затем происходит их повторное одобрение.

Клиенты категории В подвергаются повторной оценке чаще, после чего принимается решение о дальнейших отношениях с конкретным подрядчиком. Если из первичного списка кто-то не соответствует предъявленным требованиям или демонстрирует ухудшение работы, договор с ним расторгают, и он переводится в разряд неутвержденных. Чтобы вновь начать работать в нашей системе, перевозчику придется пройти всю процедуру заново. Если подрядчик демонстрирует стабильный результат или улучшение, то он одобряется и продолжает работать с компанией. Согласно сегодняшним подсчетам, по всей стране у нас утверждено порядка 1400 подрядчиков.

Иногда осуществляется перевод подрядчиков из одной категории в другую. Если с нами сотрудничает молодая развивающаяся компания, которая быстро растет на рынке и занимается, например, межрегиональными перевозками, то у нее есть все шансы попасть в более высокую категорию. В сентябре 2007 г. одна из таких фирм вышла на нас и предложила свои услуги. Как и все, поначалу она попала в категорию В, а сейчас является одной из наиболее перспективных в области перевозок сборных грузов. Это яркий пример перехода из категории в категорию: вначале подрядчик выходит на 3PL-оператора, проверяется и перепроверяется, убеждает его в том, что способен выдерживать сроки перевозок, что имеет подвижной состав в нормальном состоянии, и постепенно переводится в основной состав перевозчиков.

Некоторые склады не являются собственностью 3PL-оператора, поэтому тоже нуждаются в тщательном отборе. Каждый критерий отбора предполагает измерительную шкалу, согласно которой работа оценивается по шкале «хорошо–плохо»: это необходимо для того, чтобы ее можно было анализировать и принимать дальнейшие решения.

Конечно, есть и ряд других организаций-партнеров, работа которых трудно поддается совершенствованию. Это государственные органы, те же таможенные службы, которые выполняют часть работ, но бывает, что задерживают документы, затягивают сроки их оформления. Повлиять на них цивилизованным способом практически невозможно. Эти проблемы возникают у всех 3PL-операторов и сказываются на качестве обслуживания клиентов не лучшим образом, но, думаю, со временем и они будут решены.

Также большое внимание уделяется учету. При разгрузке-выгрузке со склада достаточно направить считывающее устройство на коробку, «стрельнуть» на бирку со штрих-кодом, и информация автоматически будет занесена в систему управления. Таким образом, система ведет учет о движении груза и позволяет видеть, на каком этапе находится груз.

В общем, наш девиз в отношении качества выполнения любой работы можно сформулировать так: все, что может измеряться, может улучшаться! Если какой-то показатель не поддается прямой градации, то так или иначе для него находится своя сравнительная шкала, а затем делаются попытки управлять ее значениями. Как бы ни было сложно работать даже с таким наиболее узким местом, как подрядчики, успеха можно достичь, если найти точные критерии контроля и измерения качества их работы и последовательно использовать их.

Другим важным элементом поддержания уровня качества услуг является сертификация системы менеджмента. Она действительна в течение трех лет, по прошествии которых проводится ресертификация. Наша сертификация прошла в 2004 г., ее осуществляло Bureau Veritas Certification, а ресертификация – в 2007-м. Таким образом, наша система управления считается успешной на протяжении уже почти четырех лет. Сертификацию проводил международный орган, аккредитованный в России. Каждый год независимым органом по сертификации проводится надзорный аудит.

В последние годы в связи с ростом компании у нас произошла реорганизация бизнес-процессов, поэтому область сертификации была расширена. Если раньше сертификация проводилась выборочно, например, в области таможенного оформления, то теперь процедуре подверглась вся цепочка поставок «от двери до двери». В декабре 2007 г. наша система менеджмента проверена и найдена соответствующей требованиям стандарта ISO 9001:2000. Область сертификации звучит следующим образом: «Предоставление услуг по экспедированию грузов всеми видами транспорта «от двери до двери», куда включается брокерское оформление и все процедуры, связанные именно с деятельностью 3PL-провайдера.

Международными аудиторами выступили россияне, которые уполномочены проводить аудит третьей стороны от имени международного органа по сертификации. Уровень их компетентности проверялся: были запрошены резюме и характеристики аудиторов, так как по существующим правилам можно отбирать аудиторов, которых рекомендует орган по сертификации. Таким образом, в компании работали два аудитора: один из них был уполномочен проводить аудит, но только по стандарту ISO 9001:2000, а другой – по ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949 (международный отраслевой стандарт, разработанный для поставщиков компонентов автомобильной промышленности, основанный на положениях стандартов ISO серии 9000. – Прим. ред.). Требования ISO/ TS 16949 гораздо выше тех, которые перечислены в стандарте ISO 9001:2000, поскольку они касаются производителей автомобильных запчастей и их доставки до места использования. Именно этот вариант мы и выбрали, поскольку нам приходится обслуживать такие компании, как Mazda и Ford. Послужной список обоих аудиторов был солидным. Проверку проводили именно практики (иногда аудиторские организации привлекают студентов и обучают их, как говорится, «без отрыва от производства») с большим стажем и опытом работы именно в логистической отрасли. Поэтому оценка достигнутых нами за год результатов оказалась объективной и, что особенно порадовало, положительной.

В то же время по ходу сертификации были выявлены некоторые несоответствия, незначительные по качеству. Они оцениваются как «значительные». Нам были даны рекомендации относительно предупреждающих действий и внутренних аудитов, выполнение которых помогло бы усилить отмеченные позиции и выйти на одинаково общий сильный уровень. Предупреждающие действия предпринимаются для того, чтобы четко определить дальнейшие шаги в том или ином направлении. Существуют элементы предупреждающих действий по оценке подрядчиков, по анализу тенденций, однако не всегда сами оперативные менеджеры своевременно и корректно собирают необходимую для этого информацию, и эти пробелы надо устранять. Соответствующие решения, конечно, были приняты, замечания аудиторов учтены, составлен перечень слабых и сильных сторон, и, к всеобщему удовлетворению, сильных оказалось больше.

Чтобы не допустить потенциального несоответствия выполняемой деятельности требуемому качеству, необходимо проводить ее мониторинг. С этой целью мы определили ряд категорий, которые требовали отслеживания, и привязали их к категориям клиентов. Они делятся по АВС-анализу, имеющемуся в компьютерной базе данных IWIS, куда вносится вся информация. Наш софт IWIS, разработанный специально под нас, позволяет проводить любой анализ и содержит все основные цифры, даты и операции, которые выполняют оперативные менеджеры. Туда же внесены субъекты учета – подрядчики, клиенты. IWIS позволяет регулярно выдавать анализ, отчет за определенный период по качественным и количественным показателям, оценить качество работы по той или иной характеристике, по работе с подрядчиками, в ней содержится также статистика по ушедшим клиентам. Нами проводится аудит не только подрядчиков, но и клиентов, в том числе тех, отношения с которыми у нас не сложились. Это позволяет ответить на вопрос, в чем причина прекращения работы с каждым из них – некомпетентность наших сотрудников или иная.

Большинство российских компаний, как ни странно, не придают большого значения сертификации, они скорее доверяют бренду и тем рейтингам, которые публикуют журналы. У западных компаний, наоборот, сертификация считается само собой разумеющейся и обязательной процедурой. Если у компании отсутствует сертификат соответствия требованиям данной системы управления, это считается индикатором наличия у нее серьезных трудностей и первым «фильтром», который отсеивает потенциальных подрядчиков или поставщиков. Клиентов, серьезно относящихся к сертификации, у нас порядка 8%. На первый взгляд, это незначительная цифра, но в действительности среди них есть очень весомые клиенты, например, компания Mazda. Организуя для нее цепочку поставок, мы как 3PL-провайдер должны постоянно доказывать, что являемся надежным партнером. В перспективе рассчитываем заняться и логистическим развитием компании Ford, чтобы организовать всю цепочку 3PL-провайдера для нее. В эти 8% компаний, приносящих нам 80% прибыли, входят также Pur Pur, Avon и ряд других крупных фирм. Сертификация для них, безусловно, является определяющим критерием выбора бизнес-партнера.

Однако делать сертификат инструментом для привлечения клиентов, самоцелью лучше не стоит. Получить или удержать сертификат не проблема, если есть система управления качеством, поэтому ориентироваться надо именно на нее. Ежегодные проверки, которые организуются международным органом по сертификации, приносят большую пользу, они стимулируют рост потенциала 3PL-оператора и способствуют улучшению качества логистических услуг.

Когда-нибудь у нас будет создан свой корпоративный стандарт – «стандарт STS» для региональных офисов (все к этому идет), в котором будет учтен лучший опыт. Это необходимо для того, чтобы систему управления, которая отработана в московском офисе, можно было внедрить в региональных компаниях, особенно в тех, которые только-только пытаются начать бизнес. Это Волгоград, Нижний Новгород, те города, в которых у нас сегодня начинается работа.