Управление цепочками поставок как составная часть ERP-систем

Д. Черкизов



Рис. 1. Материальные, информационные и финансовые потоки в цепочке поставок



Рис. 2. Организационная структура холдингового типа



Рис. 3 Организация взаимодействия предприятий при отсутствии холдинга



Рис. 4. Электронный документооборот предприятия

ERP (Enterprise Resource Planning) – общее название, которое носят все используемые сегодня производственные системы управления. Эта аббревиатура переводится на русский язык как «планирование ресурсов предприятия»*.Главной целью такой системы является интегрирование всех подразделений и функций предприятия в единой компьютерной сети, которая предназначена для удовлетворения различных потребностей практически всех подразделений компании. В результате такого объединения достигается синергетический эффект: каждый из его участников получает от системы существенно больше, чем вкладывает в нее сам. Тем самым существенно повышается отдача от системы для каждого члена команды.

В литературе и прессе обычно используют эту аббревиатуру, реже для обозначения таких систем используют аббревиатуры КИС, АСУ, ИСУП и т. п., хотя это не точно отражает их современную специфику.

Построить единую методологическую и компьютерную систему, которую в равной степени будут использовать и в финансовом отделе, и в производстве, и в сбытовом отделе, и на складе, тем не менее непростая задача. Каждое из подразделений зачастую имеет собственное решение, оптимизированное под выполнение конкретных задач именно этого отдела, а ERP-система объединяет их работу в единой интегрированной компьютерной системе с общей базой данных. Посредством этого различные отделы могут легко передавать и получать информацию и взаимодействовать друг с другом.
ERP автоматизирует такие бизнес-процессы компании, как прием заказа, планирование его производства, непосредственно исполнение, отгрузка, оплата и т. д. С ее помощью менеджер отдела продаж имеет всю необходимую информацию для составления заказа, историю платежей, кредитную линию, наличие товара на складе, ожидаемый приход из производства. Любой участник всей цепочки – от заказа до оплаты конечного продукта – имеет доступ к единой базе данных. Кроме того, доступ к базе данных с определенными ограничениями может быть предоставлен внешним контрагентам, например, поставщикам и потребителям.
Базой любой ERP системы обычно считается система MRP (Material Requirements Planning – планирования потребности в материалах) или, что более точно, ее современная версия MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Кроме того, ERP-системы используют методологию концепции «Точно в срок» (Just In Time) и Теории ограничений (TOC – Theory of Constraints). Альтернативой Теории ограничений, «Точно в срок» и MRP II для процессных производств в настоящее время считается система попроцессного планирования потоками (PFS – Process Flow Scheduling) и система PRISM. Сегодня популярны и другие продукты информационных технологий, которые являются надстройками стандартной ERP-системы, которое могут использоваться и отдельно. Из них можно выделить следующие системы:
• управления взаимодействия с клиентами (CRM – Customer Relationship Management);
• оптимизации цепочек поставок (SCM – Supply Chain Management);
• взаимодействия с партнерами через Интернет и электронные торговые площадки (e-business и B2B, B2C);
• бизнес-анализ или инструментарий аналитической обработки информации (BI – Business Intelligence);
• управления персоналом (HRM – Human Resource Management);
• управления складом (WMS – Warehouse Management System);
• синхронного планирования и оптимизации (APS – Advanced Planning and Scheduling);
• управления основными фондами (EAM – Enterprise Asset Management);
• управления документооборота или корпоративной информацией (ECM – Enterprise Content Management);
• учета затрат по функциям (ABC – Activity Based Costing);
• электронного обмена данными (EDI – Electronic Data Interchange);
• планирования потребностей и необходимых ресурсов для распределения (DRP – Distribution Requirements Planning/ DRP II – Distribution Resource Planning);
• управления производством (MES – Manufacturing Execution System);
• управления информацией об изделии (PDM – Product Data Management);
• управления перевозками (TMS – Transportation Management Systems) и др.
Надо заметить, что наряду с уже готовыми компьютерными и методологическими решениями класса ERP, которые представлены на рынке, существует возможность разработки собственной системы. Но одно можно сказать наверняка – любая современная система ERP в большей или меньшей степени включает элементы хотя бы нескольких из вышеперечисленных систем.

Построение цепочки поставок
Под цепочкой поставок (supply chain) понимают взаимосвязанную систему отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающую весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Получается, что цепочка поставок включает множество контрагентов, передающих сырье и компоненты с постоянно растущей добавленной стоимостью вплоть до конечного потребителя.
Неотъемлемой частью этого процесса является обеспечение информацией, необходимой для планирования и управления цепочкой. Среди прочего потоки информации могут включать рыночные прогнозы, заказы клиентов, потребности в производстве и закупках, заказы поставщикам. Соответственно информационный поток направлен в противоположную материальному потоку сторону (рис. 1). Надо заметить, что информация содержит не только количественные, но и качественные показатели, характеризующие предпочтения рынка и отдельных заказчиков.
В большинстве случаев структура цепочек выглядит следующим образом. Компании, у которых большое количество поставщиков, располагают собственной сетью дистрибуции и развитой транспортной службой. Предприятия, работающие под заказ, редко имеют дистрибутивную сеть и отгружают готовую продукцию напрямую заказчикам, либо используя транспортный субподряд сторонних компаний по долгосрочному контракту, либо передавая товар на самовывоз оптовым сетям, складам, розничным точкам продаж. Поставщики, входящие в состав цепочки, обычно подразделяются по позициям по отношению к данной компании на непосредственных (прямых), вторых и т. д.
Функционирование единой цепочки поставок предполагает тесные взаимоотношения входящих в нее контрагентов. Это может быть достигнуто двумя способами. Первый вариант предполагает организацию жесткой системы требований, предъявляемую на всех уровнях цепи. Примером этому могут служить методы отбора поставщиков на крупных машиностроительных, а особенно автомобильных предприятиях, где основной сборочный завод разрабатывает требования по условиям поставки, качеству, отчетности и др. по отношению к своим прямым поставщикам. Те в свою очередь предъявляют требования к своим поставщикам, основываясь на указаниях основного производства. В итоге выстраивается единая цепочка, основанная на предпочтениях конечного потребителя.
Другим способом является непосредственный контроль над цепочкой поставок путем участия в ней различных поставщиков и потребителей. Здесь наблюдается огромный выбор форм и уровней контроля, который предоставляет наличие аффилированных структур, разных форм собственности и отношений между компаниями, степень их участия, методов влияния и т. д.
Организация цепочки поставок обычно проходит несколько этапов функциональной и организационной интеграции. На первом этапе поставщики и потребители являются внешними участниками рынка, при этом обмен информацией между ними чисто формальный, а распределение расходов носит обычный характер рыночных отношений независимых контрагентов. Проще говоря, каждый работает на свою прибыль при наличии конкуренции в отрасли. Однако кроме внешней вертикальной несогласованности на уровне отрасли имеется несогласованность и внутри компании, подразделения снабжения, управления производством и дистрибуции которой также работают независимо друг от друга. Поэтому на данном этапе все внешние и внутренние звенья цепи управляют лишь собственными запасами, при этом зачастую используя собственную методологию. Такая разобщенность звеньев цепи в итоге приводит к накапливанию большого количества запасов на каждом участке, что может трактоваться как общая неэффективность материальных потоков.
На втором этапе предприятия интегрирует в одну структуру функции закупок, управления производством и дистрибуции в рамках одного отдела управления материальными потоками. Таким образом создается внутренняя цепочка поставок на предприятии. Информационный поток приобретает функции единой базы данных, которую формируют и которой пользуются кроме отделов, связанных с запасами, финансовые, бухгалтерские, маркетинговые службы и все органы оперативного контроля деятельности.
На третьем этапе внутренняя интеграция перерастает во внешнюю, причем ее основа может налаживаться уже на второй стадии, например, путем электронного обмена данными и автоматического анализа входящей информации внутренней системой предприятия. Тем самым распространение внутренней цепочки на поставщиков и потребителей приводит к возникновению внешней цепочки. В процессе интеграции простое реагирование на спрос клиентов в качестве главного ориентира на продукты и производственные операции смещается в сторону взаимодействия с заказчиками, их приобщение к разработке новых товаров и услуг, отвечающих требованиям рынка. Поставщики при этом могут сразу вовлекаться в процесс разработок. В конце концов организуется полноценная интегрированная цепочка поставок с полноценным управлением.
Остановимся на информационных системах для управления цепочками поставок.
Системы ERP с использованием модулей SCM (Supply Chain Management) позволяют охватить всю систему поставок между несколькими предприятиями, осуществляя управление из единого центра. Структурно это могут быть независимые юридические лица или составные части холдинга (рис. 2). Предприятие здесь представляет собой физическую структуру, место, где непосредственно выполняется работа. Это может быть промышленное предприятие, отдел дистрибуции, удаленный склад и т. д. У каждого предприятия есть своя независимая база данных, содержащая всю информацию, необходимую для управления. Предприятия могут базироваться только в одной стране, вести операции только в одной валюте и использовать план счетов соответствующей корпорации.
Корпорация включает в себя несколько предприятий и занимается финансовой консолидацией (балансы и другая финансовая информация). Она имеет свой собственный план счетов.
Холдинг является объединяющим элементом для всех корпораций. Он может иметь свои собственные предприятия для исполнения через последние функций централизованного управления ресурсами и обеспечения запасами предприятий соответствующих корпораций. Холдинг может иметь собственный план счетов (GAAP, IAS) и собственную валюту для консолидации финансовой информации. В данном случае он выполняет функции централизованной оценки запасов для отгрузки с любого из предприятий, управления заказами (прием заказов на одном предприятии, исполнение и отгрузка с другого или прием в одном центральном офисе и размещение по соответствующим предприятиям), ведения единой базы материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, единой базы поставщиков и клиентов, а также единого сальдо и отслеживания общей дебиторской и кредиторской задолженности, расчета потребностей в корпоративной структуре.
На рис. 2 представлена ситуация, которая может описываться следующим образом. Предприятие Центр является торговой компанией, которая осуществляет продажи продукции предприятий Альфа, Бета, Гамма, а также производит централизованную закупку сырья для всех предприятий. Кроме того предприятие Гамма снабжает полуфабрикатами предприятия Альфа и Бета.
После расчета плана продаж предприятие Центр формирует свои потребности и передает их через Интернет на предприятия Альфа, Бета, Гамма. Из сформированного плана продаж предприятие Альфа формирует план производства и передает свои потребности в полуфабрикатах на предприятие Гамма, а также потребности в сырье на предприятие Центр. Тоже самое делает предприятие Бета, передавая свои потребности в сырье и полуфабрикатах предприятиям Центр и Гамма. Предприятие Гамма, основываясь на плане продаж Центра и планах производства Альфа и Бета, формирует потребности в сырье и передает их предприятию Центр. на основании потребностей, переданных с предприятий Альфа и Бета, рассчитывает потребности в снабжении и формирует заявки поставщикам.
Таким образом, для каждого материала, полуфабриката и готового изделия на каждом из предприятий формируется способ его приобретения: либо изготовление на самом предприятии, либо передача с другого (в этом случае автоматически формируется заявка на перемещение между предприятиями), либо закупка. При этом отгрузка некого изделия может быть осуществлена одним предприятием, а оплата – на другом. Возможна консолидация балансов и финансовой отчетности предприятий на уровне корпораций и корпораций на уровне холдинга. На уровне холдинга может быть определено соответствие счетов, что позволит получать консолидированный баланс организации в требуемом формате. Также имеется возможность отслеживания финансовых показателей каждого из предприятий в общем балансе холдинга.
Безусловно, вся структура может быть довольно запутанной, но при условии электронного обмена данными и автоматической обработки информации система будет защищена от ошибок человеческого фактора.

Планирование потребностей для распределения (дистрибуции)
Часто у предприятия, производящего на склад, имеется в большей или меньшей степени разветвленная дистрибутивная сеть. Для максимального удовлетворения спроса и поддержания запасов на низком уровне требуется развитая система планирования, обеспечивающая своевременные поставки с завода или центрального склада. Такие задачи призвана решать система планирования потребностей для распределения (Distribution Requirements Planning, DRP). В последнее время чаще для обозначения такого подхода применяют название «планирование необходимых ресурсов для распределения» (Distribution Resource Planning, DRP II). Логически DRP схож с MRP, а основным элементом ее служит календарный план.
Рассмотрим пример с предприятием Гамма и его двумя дистрибутивными центрами (конечно, число дистрибутивных центров может быть абсолютно разным) – Гамма-1 и Гамма-2. Пополнение запасов обеих баз осуществляется путем доставки изделий автотранспортом. При этом экономически выгодная партия равна 100 ед., а время доставки составляет 1 неделю (равное на обеих базах). Время доставки не учитывает время, необходимое для производства изделий на заводе.
Начальный запас на базе Гамма-1 составляет 100 ед., которые планируется поставить клиентам в течение двух недель, причем к концу второй недели ожидается дефицит в 10 ед. Для покрытия этого дефицита в течение одной недели планируется направить на завод заказ на партию 100 ед., которая поступит на базу в течение второй недели. В этом случае на начало третьей недели наличные запасы составят 90 ед. В течение третьей недели планируется продать 70 ед., остаток составит 20 ед. В течение четвертой недели – 60 ед., при этом возникнет дефицит в 40 ед. Это означает, что в течение третьей недели следует направить заказ (100 ед.), и т. д. (табл. 1).
Такое же планирование осуществляется на базе Гамма-2. Как видно из табл. 1, в конце второй и пятой недель наблюдаются нулевые запасы. Если такая ситуация признана слишком рисковой, то требуется учитывать и создавать страховой запас. В принципе, наличие небольшого страхового запаса (соразмерного возможному дополнительному объему продаж за период до прихода новой партии) не сильно увеличивает издержки. Расходы составляют лишь замороженные на этот период финансовые средства, равные себестоимости товара и стоимости его транспортировки. Сами же складские расходы все равно имеются, так как содержать минимальные складские площади для минимального запаса (планируемого и расходуемого в нашем примере течение каждой недели) так или иначе необходимо. Например, издержки содержания склада калькулируются независимо от наличия товара, заработная плата грузчиков чаще всего фиксированная, а если даже и зависит от объема переваленного груза, то страховой запас не сильно увеличит ее уровень. Единственный альтернативный вариант возможен, если склад арендуется и аренда исчисляется из ежедневного объема находящегося на нем товара. Но такая схема будет абсолютно невыгодна арендатору в случае слишком высокой ставки или арендодателю, так как рассчитывать систему ставок, отражающую все складские издержки вне зависимости от уровня заполнения склада слишком сложно.
Таким образом, две базы дистрибуции планируют отгрузки с завода так, чтобы товар имелся в наличии всегда, когда это необходимо. Как видно из табл. 1, каждая из баз запланировала по четыре поставки. Эти данные являются прогнозом поставок для завода. Завод встраивает эти потребности в основной производственный план. В конце каждой недели требуется регистрация фактических данных и корректировка плана с их учетом: это необходимо, чтобы, с одной стороны, избежать дефицита, а с другой – излишков.
Незначительные отклонения фактических данных от планируемых вряд ли потребуют корректировки графиков поставок завода. Но если различия окажутся существенными, завод, возможно, не успеет быстро существенно нарастить производство и отгрузку: для этого необходим страховой запас. В таком случае можно обратиться к концепция «Точно в срок». Ее использование, во-первых, ведет к уменьшению запасов путем быстрого реагирования завода на отклонения, а во-вторых, нацелено на сокращение размера партий и срока обслуживания дистрибьюторов заводом.

Управление с использованием средств электронного обмена данными
Если предприятия не связаны в единый холдинг, а взаимодействуют друг с другом только как клиент и поставщик, возможен другой вариант организации совместной структуры группы предприятий – с использованием электронного документооборота и Интернета (рис. 3). Такая система включает сколь угодно сложные взаимоотношения. Передача потребностей происходит через электронный документооборот – систему электронного обмена данными (Electronic Data Interchange, EDI). При этом предприятия могут передавать потребности между собой, а также осуществлять обмен потребностями или принимать заказы от внешних клиентов и поставщиков.
При такой структуре клиент будет иметь доступ к данным о плане выпуска продукции с возможностью выбирать дату заказа и требуемое количество. Также клиент может передавать заказы, которые будут автоматически формироваться, на производство и/ или на генерацию потребностей. Система сама подтвердит принятие заказа клиента, последующую отгрузку по нему и передаст счет-фактуру клиенту в электронном виде.
Поставщик может иметь доступ к корпоративной базе данных для планирования собственного производства или сроков отгрузки. Система автоматически передает потребность поставщику в виде заказа или заявки на поставку, она сама подтвердит принятие заказа поставщиком, позже – отгрузку поставщиком по заказу и передаст счет-фактуру поставщика на предприятие в электронном виде (рис. 4). В этом случае в качестве поставщиков и клиентов могут выступать как сами предприятия, так и внешние контрагенты.

Внедрение SCM-систем
Мнения специалистов относительно того, насколько обязательной «предтечей» SCM в компании является ERP, расходятся. Мировая практика SCM-проектов показывает, что до внедрения решений этого класса предприятию необходимо обеспечить довольно высокий уровень организации внутренних бизнес-процессов. Совершенно определенно внедрению SCM должно предшествовать создание базовой информационной инфраструктуры, хотя бы на уровне учетных систем.
Конечно, ситуация, когда в компании уже работает ERP-система и существует единое открытое внутрикорпоративное пространство, считается более выигрышной. В этом случае интеграция автоматизированных внутренних процессов с внешними произойдет достаточно быстро. Поставщики приложений SCM, как правило, разрабатывают интерфейсы к наиболее популярным системам ERP. Например, у компании i2 есть стандартный интерфейс к продуктам SAP и Оracle.
Также оптимальной альтернативой может стать внедрение ERP одновременно с функциональностью SCM. Часто даже в составе самой «тяжелой» системы такую возможность предоставляют те же SAP и Оracle. Оценив всю привлекательность рынка SCM, эти компании активно развивают модули своих ERP, ориентированные на управление цепочками поставок. В этом случае считается, что их интеграция с управленческими и учетными приложениями будет теснее.
Со своей стороны производители специализированных средств SCM подчеркивают, что их ПО обладает большей гибкостью и лучше адаптируется к разнообразным бизнес-процессам заказчиков. Поскольку эти программные продукты изначально разрабатывались с условием последующей работы с самым широким спектром систем, их интеграционные возможности считаются не хуже, чем у модулей, входящих в ERP-пакеты. Тем не менее многие эксперты склоняются сегодня к тому, что наличие системы управления ресурсами на предприятии является для автоматизации управления поставками предпочтительным, но не обязательным. По крайней мере, отсутствие на предприятии ERP-системы не является препятствием для внедрения SCM-решений.
В рамках SCM-проектов основное внимание уделяется созданию единого информационного пространства, автоматизации процессов и анализу получаемой информации. Компании-заказчику могут потребоваться дополнительные консалтинговые услуги, которые позволяют обеспечить этот переход. Существует мнение, что только крупные компании, имеющие огромную сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в системах SCM. Однако в реальностифункциональность распределенного планирования ресурсов необходима как минимум и относительно небольшим компаниям, в том числе интернет-магазинам, которые зачастую не имеют собственных складских помещений и работают с несколькими торговыми предприятиями, реализуя их товар.
Для поставщиков и других партнеров торговой компании SCM-решения также предоставляют преимущества, обеспечивая более качественный сервис. Заявки быстрее обрабатываются, появляется возможность контролировать процесс формирования заказа. Современные SCM-решения обеспечивают возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, динамике индивидуальных потребностей покупателей. На основе этой информации менеджерам легче прогнозировать спрос, формировать индивидуальные планы закупок для разных поставщиков, планировать производство и организовывать поставки так, чтобы максимально сократить издержки.

Таблица 1. Планирование потребностей дистрибуции (DRP)

База дистрибуции «Гамма-1»
Партия = 100, время = 1 неделя
Период12345678
Прогноз5060706040405040
Баланс запасов (100)5001.10.9020–40/ 6020–20/ 803090
Планируемый приход 100 100 100 100
Отгрузки100 100 100 100 
База дистрибуции «Гамма-2»
Партия = 100, время = 1 неделя
Период12345678
Прогноз70801008020506040
Баланс запасов (100)–20/ 800–100/ 0–80/ 200–50/ 50–10/ 9050
Планируемый приход100 100100 100100 
Планируемые отгрузки 100100 100100  
Завод «Гамма»
Период12345678
Прогноз1001002000200100100