Внедрение WMS: разбор классических проблем и их решений

К вопросу автоматизации складов менеджмент компаний приходит по разным причинам. Те, кто до недавних пор действовал по принципу «как придется», рано или поздно осознают, что работать вручную проблематично и невыгодно с точки зрения экономической эффективности. Сигналом к действию могут послужить, например, неоправданно высокие расходы на содержание и работу складского комплекса. Неоптимальная загрузка площадей, непродуманное расположение товаров вынуждает сотрудников перемещаться по сложным маршрутам и тратить на это массу времени, неэффективная логистика начинает «съедать» значительную часть общих затрат компании. Когда все это приводит к снижению прибыли, менеджмент решает вложиться в автоматизацию.

Другой пласт клиентов WMS – компании, которые уже используют какую-то систему, но понимают, что она не дает бизнесу расти. Основные причины, которые приводят к смене существующей системы, – достижение предела производительности и техническое устаревание. Например, имеющаяся у компании WMS не поддерживает новые технологии, позволяющие в рамках тех же процессов вместо 100 единиц товара обрабатывать 1000, или система предлагает только терминалы сбора данных, а компании требуется дополнить складскую обработку, например, конвейером, в том числе и с технологией pick-by-light, – в общем, по ряду признаков текущая WMS оказывается не готовой к работе по новым, нужным менеджменту правилам. Бывает, что в применяемом решении возникает много ошибок, производитель системы перестает выпускать обновления для старой версии, используемой компанией. В таком случае резко растут расходы на содержание и развитие программного продукта для управления складом. Становится выгоднее отказаться от устаревшего решения и внедрить качественно новую систему.

Многие решения класса WMS подкупают широкой функциональностью при невысокой цене, но зачастую не дают взамен нужной бизнесу гибкости. После удачного на первый взгляд выбора системы может оказаться, что компании с 15 складами нужно приобрести 15 иден тичных решений и нанять для каждого из них по сотруднику, который будет заниматься технической поддержкой, при необходимости исправлять возникающие в системе ошибки. Когда WMS не отвечает требованиям масштабируемости, активно развивающаяся компания несет большие расходы. Это актуальная проблема, например, для торговых сетей, обладающих несколькими региональными складами, – подобным организациям выгоднее появление единого решения для поддержки всех основных операций по обработке продукции и без количественных ограничений в использовании платформы.

Еще одна причина, которая побуждает компании сменить ранее внедренное решение, – это желание повысить качество предоставляемых услуг. Здесь речь может идти либо о ситуации, когда у компании опять же нет возможности выйти на новый уровень за счет действующих технологий, либо текущая система работает неудовлетворительно. Например, точность сборки заказов не превышает 70%. Новая WMS может помочь задействовать меньшее количество людей при тех же объемах заказа, при этом точность сборки составит более 99%.

Проект по автоматизации склада также может быть связан с внешним непреодолимым событием. Таким событием могут стать, например, маркетинговые мероприятия компании, значительно увеличивающие нагрузку на складскую и транспортную инфраструктуру, новые нормативные правовые акты правительства, требующие внесения изменения в существующие бизнес-процессы, особые условия сертификации продукции и т. д.

Когда компания по тем или иным причинам приходит к необходимости внедрения или смены WMS, наступает не менее сложный этап – выбор программного продукта. Практически любая организация изначально хочет запустить все как можно быстрее и как можно дешевле. И уже в этот момент планирования будущая успешность и эффективность применения WMS может оказаться под угрозой.

План «Перехват»

Сегодня на рынке доступно множество различных вариантов решений, и разобраться в них порой не так просто. Многие компании выбирают WMS с широкой функциональностью, но по факту используют систему не более чем на 30% – для поддержки стандартных операций, которые обеспечивает и базовая, «коробочная» версия. Использование стандартных инструментов позволяет сократить время на разработку и тестирование WMS, снизить риски при запуске склада в работу.

Однако следует учесть, что «коробочные» системы хороши в случае, если процессы, заложенные в их функциональность, идеально накладываются на складские процессы компании. Иначе придется либо дорабатывать имеющуюся функциональность, что скажется на сроках внедрения, либо изменять специфичные процессы грузообработки, подстраивая их под работу WMS, что может понизить эффективность склада. Кроме того, интерфейс «коробочного» решения может оказаться неоптимальным с точки зрения конечных пользователей и «закрыт» к изменениям.

Если речь идет о небольшой организации, то ей чаще всего подойдет «коробочная» система управления. Если у компании есть планы на развитие и экспансию бизнеса, то оптимальным вариантом станет запуск решения с открытым кодом или создание системы «под ключ». Такая настраиваемая WMS поддерживает специфические процессы компании, обладает необходимой гибкостью для модификаций в случае изменения условий ее работы.

Что же касается сроков, то быстрое внедрение WMS зачастую возможно только на складах с преимущественно типовыми процессами. В остальных случаях могут возникнуть сложности с объемом переносимых данных, упомянутыми выше специфичными процессами обработки, которые могут требовать дополнительного времени на настройку системы. Не стоит списывать со счетов и человеческий фактор. Конечно, гнаться за скоростью можно и в случае с автоматизацией склада с нетиповыми процессами, но тогда нужно отдавать себе отчет в том, что стоимость подобного внедрения обойдется дороже.

Тем не менее у компаний, как правило, есть некий «час икс», к которому нужно «успеть сделать все»: обычно речь идет о желании наладить работу склада к началу периода пиковой загрузки. Безусловно, следование определенному графику помогает избежать существенных отклонений по срокам проекта. Но в условиях сжатых сроков на подготовительный (анализ и описание бизнес-процессов) и переходный (первые месяцы промышленной эксплуатации и поддержки системы) периоды часто отводится недостаточно времени.

Стадия анализа и описания бизнес-процессов «как есть» является важнейшим этапом, которому стоит уделить максимум внимания. Нередко персонал, задействованный во внедрении, не в полной мере осознает проблемы складского хозяйства, не до конца разбирается в тонкостях текущих бизнес-процессов. Именно отсутствие информации о реальном состоянии дел на складе не позволяет учесть особенности грузообработки «как есть» и заложить их при планировании бизнес-процессов «как будет». Последствиями подобной неосведомленности обычно является появление новых бизнес-процессов на различных стадиях проекта, что вносит в процесс внедрения элемент непредсказуемости.

На подготовительном этапе также необходимо хотя бы предварительно просчитать совокупные и возможные дополнительные затраты на обслуживание системы (к примеру, на оборудование) – спешка в этом вопросе может помешать грамотным расчетам, что в итоге приведет к росту совокупного бюджета проекта. Важно помнить, что чем полнее на начальном этапе будут прописаны требования к системе, чем точнее будут определены нужные цели и задачи автоматизации и чем подробнее описаны критически важные бизнес-процессы склада, тем выше вероятность успешного завершения проекта.

Как действовать, если проект внедрения ограничен по времени, например, в связи с вышеупомянутыми внешними факторами (новые нормативные акты, условия сертификации и т. п.)? Можно упростить формализацию этапа анализа и описания бизнес-процессов, отчетность по итогам его завершения, что снизит время на подготовку проектной документации.

Уменьшение сроков выполнения проекта возможно только при наличии профессиональной проектной команды. Опыт и положительные рекомендации предыдущих клиентов – основные условия при выборе партнера по внедрению. Чтобы минимизировать риски, необходимо заранее обратить внимание на квалификацию сотрудников проектной команды – как консультантов, так и разработчиков. Они должны разбираться как в функциональной области, так и в бизнес-процессах, понимать нюансы разных систем и быть готовыми в процессе обсуждения подбирать наилучшие пути решения проблем.

Но не спешите отдавать на откуп сторонним консультантам всю работу по автоматизации склада: со стороны компании должен быть хотя бы один высококвалифицированный руководитель, который сможет организовать и контролировать процесс внедрения системы. Инициативный, грамотный и ответственный руководитель проекта – ключевое звено проектной команды. В этой роли может выступать директор по логистике или IT-директор. В задачи такого руководителя должны входить подбор специалистов со стороны компании в команду по внедрению, принятие оперативных решений, курирование всех процессов, связанных с внедрением системы, а также решение возникающих форс-мажорных обстоятельств (например, смена менеджмента или ключевых сотрудников склада нередко влечет за собой изменение видения процессов со стороны заказчика, изменение условий и сроков проекта).

Межфункциональная и межорганизационная координация в работе команд клиента и партнера по внедрению сокращает сроки выполнения практически всех этапов автоматизации склада. С помощью заочной переписки на решение вопросов может уйти до 4–5 календарных дней – непозволительно много в условиях проекта с жесткими сроками внедрения. К тому же в ходе внедрения всегда возникают критические для работы склада задачи, которые невозможно выполнить параллельно с другими, а задержка в выполнении одной такой задачи увеличивает сроки выполнения проекта в целом. Совместное решение задач важно на всех этапах внедрения, начиная от описания бизнес-процессов и разработки дизайна решения и заканчивая запуском объекта в работу и поддержкой склада.

Человеческий фактор может проявиться и в ином аспекте. Так, готовность топ-менеджмента компании к внедрению современной WMS далеко не всегда означает готовность к подобным изменениям младшего складского персонала. Это свойство человеческой природы, во многом связанное с психологией: люди редко приветствуют перемены, особенно те, которые направлены на повышение эффективности работы, и, как следствие, подразумевает усиление контроля. А ведь рядовые сотрудники склада должны быть союзниками руководителя проекта в проекте автоматизации.

Как действовать грамотно?

Во-первых, еще на стадии прописывания целей и ожиданий необходимо учитывать мнения менеджеров склада, информировать их и других сотрудников о грядущих изменениях, а главное – разъяснять, с какой целью планируется внедрение системы и как она изменит положение дел в работе компании. Запуск новой системы не должен стать для компании и ее сотрудников «громом среди ясного неба». Одной из выгод от использования новой WMS руководство компании может считать сокращение штата, и именно с этим могут быть связаны опасения сотрудников и желание бойкотировать внедрение. На практике WMS повышает эффективность действующих сотрудников складского комплекса, но снижение численности персонала не является обязательным следствием ее внедрения. Чтобы избежать противодействия со стороны персонала, руководству необходимо правильно организовать и мотивировать его на участие в проекте. Другой проблемный аспект, связанный с сотрудниками, – нехватка времени на обучение работе в системе. Довольно часто в силу лимитированных сроков внедрения компания ограничивается тренингами избранной группы пользователей. Они более или менее хорошо разбираются в процессах и функциональности системы, поскольку сами участвуют в проекте. Затем на плечи этой группы людей перекладывается процесс обучения рядовых специалистов, которые также ежедневно пользуются решением. Основная ошибка в том, что компания часто заботится об обучении рядовых сотрудников работе в новой системе не в ходе ее внедрения, а уже после фактического запуска. Это может повлечь за собой серьезные риски в процессе дальнейшей работы складского комплекса.

Напротив, тесное взаимодействие ключевых пользователей с персоналом на ранних этапах проекта автоматизации упростит передачу экспертных знаний о складской системе и процессах, способствует ускоренному накоплению полезного опыта разрешения сложных ситуаций, что положительно скажется на производительности и отказоустойчивости всего склада.

Таким образом, на самых ранних этапах внедрения WMS важно держать ключевых сотрудников склада в курсе хода проекта, внятно доносить до работников выгоды от внедряемых технологий, должным образом и заранее обучать персонал работе с новым для них решением.

Надлежащее планирование и грамотный подход к реализации проекта могут дать компании ту самую скорость внедрения WMS, которую она хочет иметь. Так, например, обувной ретейлер KARI осуществил проект по запуску WMS на центральном распределительном складе в рекордно короткие сроки – всего за 7 недель. Благодаря вдумчивому процессу планирования и наличию квалифицированных специалистов как со стороны заказчика, так и со стороны партнера по внедрению, KARI удалось не просто завершить проект в обозначенные сроки, но и добиться нужного результата. Затем то же решение было тиражировано на других складах компании. Теперь решение Columbus WMS на базе Microsoft Dynamics AX контролирует работу всего складского комплекса – 2 распределительных центра и 15 региональных складов, управляя приемкой, хранением и отгрузкой продукции в режиме реального времени. На складах ретейлера используется смешанное хранение товара. С учетом старых коллекций на каждом складе KARI находятся порядка 10–15 тыс. номенклатур, все операции выполняются с использованием терминалов сбора данных.